전략에 대한 두번째 글입니다.
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전략을 바라보는 가장 일반적인 관점은 자기 기업을 어떤 위치 (position)에 놓을 것인가? 에서 출발하는 관점이다. 일반적으로 산업조직론(industrial organization) 관점이라고 불리는 것이 바로 이것이며, 전략의 대가 마이클 포터 교수가 이 분야의 대표적인 인물이다.
이 관점은 전략을 선택함에 있어서 그 산업구조와 경쟁에 대한 분석을 우선으로 한다. 그리고 그러한 분석의 툴로서 가장 유명한 것이 포터 교수의 5 forces model이다. 한 산업을 경쟁강도, 신규진입의 가능성(진입장벽), 공급자와 기업간의 협상능력(bargaining power), 수요자(고객)과 기업간의 협상능력, 대체재의 존재 여부라는 5가지 관점에서 분석해 보면 그 산업의 수익성에 대해서 분석을 할 수 있으며, 그 분석에 따라서 어떤 산업에 진출할 것인지 말 것인지, 혹은 이미 진출한 기업이라면 향후에 어떤 전략을 가져가야 할지에 대해서 판단을 내릴 수 있게 된다는 것이다.
[5 forces model diagram]
경쟁 강도
경쟁의 강도가 강할 수록 수익률이 낮다. 경쟁의 강도가 높게 되는 데에는 일반적으로 몇 가지 이유가 있는데, 산업 내에서 비슷한 규모의 경쟁자가 너무 많거나, 가격 이외에 별로 차별화 요소가 없거나, 산업 자체가 너무 오랫동안 지속된 전통 산업이기 때문에 성장이 매우 더디거나,에 업체들이 가격만으로 경쟁을 심하게 하거나, 혹은 장기적으로는 1-2위 정도의 업체만 살아남을 것으로 예상되는 상황에서 많은 업체들이 버티기 경쟁을 하는 경우 등이 이에 해당한다. 이처럼 산업마다 이유는 다르지만 경쟁 강도가 무척 심하게 형성될 수 있다는 점이 흥미롭다.
산업 내에 비슷한 규모의 경쟁자가 많은 경우는 경제학에서 일반적으로 말하는 완전경쟁시장에 가깝다. (업체들의 숫자가 엄청 많은 것은 아마도 진입장벽이 낮게 형성되어 있기 때문일 것인데, 이에 대해서는 뒷부분에 다시 설명하고자 한다) 때로는 장래가 유망한 산업이라서 많은 업체들이 우후죽순처럼 뛰어들었는데, 성장이 더딘 산업이거나 가격 이외에는 별로 차별화가 어려운 경우가 종종 있다. 예컨대 우리나라에서는 IMF이후에 많은 프랜차이즈 업체들이 손쉽게 점포수를 늘린 사례가 있다. 많은 회사원들이 명예퇴직을 하거나, 회사가 어려움에 처해서 직장을 잃고 나서, 퇴직금을 활용하여 치킨가게 피자가게 등의 프랜차이즈 점포를 개설했는데, 막상 치킨이나 피자가 큰 차별화가 어렵기 때문에 가격할인이나 무료 음료와 같은 서비스 경쟁으로 치닫게 되는 경우가 많았기 때문이다. 피자가게나 치킨가게들은 동네마다 우후죽순처럼 생겨났고, 서로간에 치열한 경쟁을 하다가 2-3년도 못 버티고 많은 업체들이 문을 닫았다.
최근의 태양광 에너지의 소재 산업의 경우도 흥미롭다. 태양광 에너지가 대체 에너지로서 장래가 유망한 산업이라는 점을 모두가 알고 있었기에 많은 업체들이 출사표를 던지고 시장에 참여했다. 게다가 태양광 소재 분야는 제2의 반도체 분야라고 인식되었다. 태양광 에너지를 모으기 위한 판넬의 소재라는 산업의 특성상 산업 내의 표준화가 중요하고, 규모의 경제를 통한 가격경쟁이 경쟁에 있어서 중요한 요소이며, 때로는 과감한 대규모 설비 투자가 필요하다는 점에서 반도체 산업과 매우 유사한 특성을 보였기 때문이다. 이러한 이유로 전세계적으로 몇 개 업체만이 살아남게 될 것이라는 것을 모두 알고 있었다. 그래서 현재는 업체들이 가격 경쟁에 돌입하게 되었고, 스스로가 마지막에 살아남는 2-3개 업체 안에 들기만을 기도하고 있다.
반대로 업체간이 경쟁이 치열하지 않은 경우도 많다. 법률과 제도로서 독과이 유지되는 보호를 받거나 업종 자체가 자연적인 독과점이 형성되는 경우도 종종 있다. 아니면 굉장히 수익률이 좋지 못해서 한두 업체만이 살아남아 유지되는 경우도 있고, 반대로 수익률은 매우 높은 산업이지만, 외부에 잘 알려지지 않아서 높은 수익률을 몇몇 업체만이 누리는 경우도 있을 수 있다. (이런 업체들은 대부분 비상장 기업인 경우가 많으며, 자신들이 높은 수익을 거두고 있다는 사실을 외부에 알리는 것을 몹시 꺼린다.)
때로는 일부러 독점적 지위를 보장해 주는 산업도 있다. 한국에서는 도로, 철도, 전기, 수도, 담배와 같은 제품 및 서비스가 바로 공기업에 의해서 운영되는 분야이다. 이러한 분야는 한 기업에서 모든 것을 공급하여 규모의 경제를 최대화 하는 경우에 그 비용이 혁신적으로 줄어들 수 있는 분야이거나, 정부가 나서서 특정한 형태로 단일화 하지 않으면 쓸데없는 중복 투자가 벌어지는 분야이거나, 아니면 정부가 통제하지 않는 경우에 불법적인 요소가 많이 생겨날 수 있는 산업들이다. 실제로 미국에서는 과거에 전기회사가 단 하나의 국영기업에 의해서만 유지되지 않는 경우가 많았다. 하지만 지금은 적어도 지역별로는 단일 기업 혹은 2개 미만의 기업이 전기를 공급할 수 있도록 독점적 지위를 보장해 주는 경우가 많다. 그 이유는 한 지역에서 여러 전기회사가 전기를 공급한 경우에 전봇대나 전선 등의 기준이 모두 달라지게 되었고, 만약 전기회사가 파산하는 경우에는 그들이 사용하던 전봇대와 전선이 흉물스럽게 남아 있는 경우도 발생했기 때문이다.
정부에서 이렇게 독점적인 기업들을 국유화 해서 운영하는 이유 중에 하나는 가격을 통제하기 위함도 있다. 독점적 기업은 시장에서의 지위를 이용하여 높은 가격과 수익률을 유지할 수 있는데, 전기, 수도, 도로 등과 같이 우리 사회에서 꼭 필요한 요소들의 경우에는 가격이 높아질 경우에 저소득층은 이용하기 어려워지거나 우리 사회에서 필요한 수준의 공급량이 발생하기 어렵게 되면 사회적으로 문제가 될 수 있기 때문이다.
지금까지 살펴본 바와 같이 산업 내에서의 경쟁강도에 영향을 미치는 요소는 여러가지가 있을 수 있다. 그 주된 원인이 업체의 숫자일 수도 있고, 산업의 특성일 수도 있고, 차별화가 어렵거나 쉽기 때문일 수도 있다. 이러한 산업에 진출하기 이전에는 과연 어느 정도의 수익률을 거두게 될 것인지에 대해서 면밀하게 분석을 해 보고, 과연 어떤 전략을 취해야 할 것인지 미리 계획하지 않고서는 큰 낭패를 볼 수 있다.
한가지 분명하게 말할 수 있는 것은 가격 경쟁이 치열한 시장일 수록 제품 차별화가 어렵다는 점이다. 일상재(commodity)가 대표적으로 이러한 특성을 갖는 산업인데, 이런 산업에서는 어떻게 해서든지 원가를 낮추어서 가격 경쟁력을 확보하는 것이 중요하거나 아니면 기존의 업체들과는 전혀 차별화된 제품을 선보이는 것이다. 그렇지만 혁신적인 기술의 일상재를 원하는 소비자가 많지 않을 것임은 자명하다. 따라서 대부분의 기업에게는 ‘원가를 낮추는 것’이 모든 것의 목적이 되어야 할 것이며, 동시에 그에 따라서 구매, 제조, 제품개발 등의 활동이 줄을 맞추어서 잘 정렬이 되어야 할 것 이다. 그 일련의 행동들을 기업의 전략에 맞게 잘 배치하는 것이 바로 전략가의 주된 업무가 되는 것이다.
[남성 면도기의 대명사 질레트, 면도날이 5개 달린 Fusion (퓨전) 제품은 질레트에게 또 한번 큰 성장을 가져다 주었다]
공급자의 협상력 vs. 고객사의 협상력
남성용 면도기 시장은 크게 물을 사용하는 웻 쉐이빙(Wet shaving) 시장과 전기를 사용하는 드라이 쉐이빙(Dry shaving) 시장으로 나뉜다. 그런데 물을 사용해서 면도를 하는 wet shaving 시장에서 가장 높은 시장 점유율을 차지하는 브랜드는 바로 질레트(Gillette) 이다. 질레트의 경우에는 국내 시장에서 2위인 쉬크(Schick)나 3위인 도루코에 비해서 높은 시장 점유율을 가지고 있다. 질레트를 생산하는 기업에게 있어서 주요 고객은 다름 아닌 편의점 체인이나 대형 마트이다. 특히 한국의 경우에는 이러한 편의점이나 대형마트가 대부분 유통재벌의 계열사이거나 대기업의 계열사이다. 우리나라에서는 전형적인 ‘갑’의 위치에 서 있는 업체들을 상대로 제품을 공급하고 있는 것이다.
질레트는 대형 편의점 체인이나 마트에게 물건을 공급하는 업체임에도 불구하고 절대 강자인 마트와 편의점들에게 다른 브랜드들에 비해서는 상대적으로 협상력이 강하다. 시장 점유율이 높다는 것은 그만큼 소비자들이 질레트 면도기를 많이 찾는다는 것이기 때문이다. 만약 질레트가 특정 편의점에 제품 공급을 중단한다면 그 편의점 체인은 고객들로부터 많은 불평을 듣게 될 수도 있기 때문이다.
게다가 질레트는 제품 혁신을 끊임없이 하는 것으로 유명하다. 3개의 날을 가진 마하 3라는 제품 혁신이 질레트의 가장 큰 히트상품이었는데, 최근에는 날이 5개나 달린 퓨전(Fusion)이라는 제품을 출시하여 좋은 소비자 반응을 얻고 있다. 그 이외에도 모터를 내장하여 작은 파동을 피부에 만드는 질레트 파워 (Gillette Power) 라인업을 출시 하는 등, 지속적으로 면도기 시장에서의 혁신을 선도하고 있는 것이다. 우리나라에서도 마트에 가보면 면도기 매대에서 많은 부분을 질레트가 차지하고 있음을 어렵지 않게 확인할 수 있다. 그만큼 대형마트입장에서 보면 질레트에 대한 의존도가 높다고도 볼 수 있는 것이다.
이 정도가 되면 아무리 대형마트가 갑의 위치에 있다고 하더라도 질레트에게 절대적인 힘을 휘두르기는 어려울 수 있다. 질레트 입장에서는 가격인상에 대한 요구도 당당하게 할 수 있고, 자신들의 시장 점유율에 맞는 대우를 대형마트 측에 요청할 수도 있을 것이다. 수익률과 매출이 상승할 수 있음은 당연한 결과이다.
질레트와 같은 소비재의 경우에는 최종 수요고객이 원하기 때문에 공급업체가 어느 정도 협상력을 갖게 되는 경우였다. 하지만 일상재라고 하더라도 실제로 시장 내에서 그 제품을 공급하는 업체의 수가 적으면 공급자의 협상력(bargain power)이 구매자의 협상력에 비해서 훨씬 강하게 된다.
[택배 상자 등에 주로 사용되는 골판지]
예컨대 한국의 골판지 산업을 한번 보자. 골판지는 택배 상자나 화물용 상자의 원재료가 되는 종이 제품으로서 고도의 기술을 요하는 산업은 아니다. 골판지 제품의 주요 고객처는 대형 인터넷 쇼핑몰이나 홈쇼핑 업체들이다. 이들 역시 앞서 언급한 마트나 편의점처럼 대부분이 대기업 계열사이거나 인터넷 공룡들이다. 따라서 중소형 골판지 업체들이 절대적으로 ‘을’의 위치에 놓이게 되는 경우가 다반사였다. 골판지 업체들은 수익률도 높지 않고, 2000년대 이전만 하더라도 수많은 업체가 존재하면서 가격경쟁이 격심한 산업이었다.
하지만 2000년대 중반을 기점으로 골판지 업체들간에 M&A 가 활발하게 일어나면서 국내의 골판지 업체들은 단 몇곳 만을 남기고 모두 사라지게 되었다. 그 이후로는 골판지 업체들이 협상에 있어서 어느 정도 유리한 고지를 점하게 되었고, 아주 많이는 아니지만, 가격도 조금씩 올릴 수 있게 되었다.
이처럼 공급업체와 수요업체간에 경쟁에 있어서 공급업체가 상대적으로 유리한 입장이 되는 경우가 종종 있다. 그리고 공급업체들 간에 기업 합병이 일어남으로써 한 때는 협상력이 약했던 공급업체들의 협상력이 강해지는 것은 많은 산업에서 공통적으로 나타나는 현상이기도 하다.
구매자 입장에서는 공급업체간에 기업 합병이 끊임없이 일어나는 것이 목격된다면 원자재 가격 상승과 함께 수익률 하락을 어느 정도 예상할 수 있을 것이다. 그리고 이러한 현상이 일어날 기미가 보이면, 그에 앞서서 원자재의 대체재를 찾거나 공급선을 해외로 다변화 하거나 아니면 극단적인 경우 공급업체를 합병해 버리는 등의 전략을 미리 세울 수 있다. 이러한 방법으로 사전에 미리 수익률 악화를 예방할 수도 있을 것이다.
신규진입자의 위협
서해안이나 남해안에 가 보면 외딴 섬에 낚시꾼들이 낚시를 하러 들어가는 경우가 종종 있다. 이런 낚시꾼들은 섬에 들어가서 라면도 먹고, 간식도 사 먹곤하는데, 보통 이런 외딴 섬에는 매점이 한두개 밖에 없는 경우가 대부분이다. 따라서 이런 곳에 가면 매점들이 폭리를 취하게 된다. 같은 라면이라도 이 섬 안에만 들어가면 가격이 2-3배로 뛰게 된다. 완벽하게 고립된 외딴 섬에서 낚시꾼들은 많은데, 음식을 판매하는 매점은 하나뿐이기 때문이다. 모르긴 해도 이런 매점들의 수익률은 엄청나게 높을 것이다. (물론 절대적인 매출 크기는 작을 수 있다)
그런데 이 외딴 섬에 새로운 다리가 놓여서 이제는 차들이 자유롭게 왕래할 수 있게 되었다고 하자. 덕분에 이 섬에 들어와서 장사를 하려는 사람들도 조금씩 생겼다. 그러다보니 매점도 하나 둘씩 생겼다. 그러면 당연히 경쟁의 강도가 증가할 수 밖에 없기 때문에 기존에 독점적인 지위를 누리던 매점의 수익률은 감소할 수 밖에 없다.
산업에 새로운 업체들이 활발하게 진입할 수 없는 이유를 ‘진입장벽(entry barrier)’라고 한다. 위에서 언급한 외딴 섬의 매점들과 같이 지리적으로 매우 떨어져 있는 경우도 진입장벽의 예가 될 수 있지만, 대부분의 일반적인 산업에서 관찰되는 것은 매우 다양한 형태로 나타난다.
가장 일반적인 형태 중에 하나는 산업에 진입하기 위해서 면허(라이센스)가 필요한 경우이다. 예컨대 국가나 협회에서 일정한 기준을 마련하고, 이러한 기준을 통과하는 업체들에게만 면허나 허가를 내 주는 경우이다. 기존에 이러한 면허나 허가를 얻은 업체들은 자연적으로 진입장벽이 보호를 받게 된다. 산업별로 보면 많은 협회들이 있고, 이들은 특정한 면허제도를 만들어서 시장의 신규진입자를 보호하기도 한다 예컨대 서울의 개인택시의 경우에는 이러한 진입장벽이 제대로 작동하지 않은 예이다. 개인택시 면허를 국가에서 더 엄하게 관리하여 발급했더라면 초과 수요가 발생하지 않았을 수 있고, 택시 기사들의 수익률이 조금 더 높아졌을 가능성은 있다.
면허나 규제를 통한 진입장벽 형성을 제외하고도 산업의 특성상 자연적으로 진입장벽이 높은 경우도 많다. 예컨대 대규모 장치산업의 경우에는 초기 투자 비용이 너무 높아서 산업이 최초로 형성될 당시에 진입한 몇몇 업체를 제외하면 신규 진입이 거의 없는 사례들도 많다. 예컨대 이동통신사업이나 대형 정유공장 등의 경우에는 최초 설비투자규모가 수천억원에서 조단위에 이르는 경우도 종종 있다. 이처럼 산업에 초기 진입하기 위해서 막대한 규모의 지출이 수반되는 경우에는 새로운 업체가 선뜻 진입에 대한 의사결정을 내리기 어렵다. 반대로 말하면 기존에 그 산업 내에 있는 업체들로서는 어느 정도의 안정성을 보장 받는 것이다.
고객과의 영업기반이 진입장벽이 되는 경우도 종종 있다. 예컨대 우리나라의 자동차 부품산업의 경우가 그렇다. 국내의 자동차 부품 산업에서 최종 고객은 결국 현대기아차 그룹이 되는 경우가 대부분인데, 현대기아차의 부품업체들은 현대기아차의 모회사/자회사 관계에 있거나, 오랜 동안 지속적인 관계를 유지한 경우가 많다. 이런 경우에 새로운 업체가 시장에 진입해서 부품을 납품하기는 좀처럼 어렵다. 현대기아차 입장에서도 혁신적인 기술변화가 있지 않는 한, 새로운 업체의 스펙으 사용했다가 문제가 되는 경우도 많기 때문에 선뜻 새로운 업체를 사용하려고는 하지 않는 다고 예상하는 편이 합리적일 것이다.
하지만 무엇보다도 강력한 무언의 진입장벽은 바로 기존 업체들의 보복이다. 누군가 시장에 새로 진입하는 순간 기존 가격보다 엄청나게 낮은 가격으로 판매를 함으로써 새롭게 시장에 들어온 업체에게 강력한 메시지를 주는 경우가 종종 있다. 그러면 새롭게 시장에 들어온 업체 역시 가격으로 대응하게 된다. 물론 고객 입장에서는 신나는 일이지만, 그렇게 신규 진입자가 가격경쟁에서 낙오되어 퇴출되고 나면 기존 업체는 다시 예전의 가격으로 가격을 슬그머니 올리는 일이 많다. 그 동안에 출혈적인 가격 경쟁으로 인한 손해분을 보충하기 위함이다. 그러면 소비자들은 시장에 새로운 업체가 들어와서 마구 경쟁하던 시기가 그리워지지만 이미 때늦은 후회일 뿐이다.
대체재
위에서 언급했던 외딴 섬의 매점 사례로 돌아가보자. 외딴 섬에서 자신들만의 독과점적 지위를 누리고 있던 매점들에게는 섬과 육지간에 다리가 놓이게 되고 새로운 업체가 들어서는 것도 두려운 일이지만, 사람들이 다음번에 섬에 들어올 때에는 자기들만의 식량과 간식을 싸오는 경우도 두려운 시나리오이다. 게다가 이제는 그 섬 안에 식사를 제공하는 민박집이나 숙박업소가 많이 생긴다면 매점 입장에서는 여간 곤란한 일이 아니다.
과거에는 전혀 대체재라고 생각하지 못했던 것들이 특정 산업을 대체하는 경우도 종종 있다. 예컨대 과거에는 지하철을 타면 사람들이 책을 읽거나 신문을 읽거나 잡지를 읽었다. 지하철을 타고 이동하는 시간이라는 특정한 시간 안에서 책과 신문과 잡지는 경쟁관계에 있었고, 지하철 역 내부와 플랫폼 근처에서는 이들이 서로 좋은 가판대를 차지하려고 경쟁을 했다. 하지만 지금에 와서 보면 이 모든 경쟁은 부질없던 것으로 보인다. 결국에는 스마트폰이라는 생각지도 못한 대체재가 이 모든 것을 집어삼켰다. 이제는 책과 잡지와 신문이 모두 힘을 합쳐도 스마트폰을 이길 수 없는 것으로 보인다.
[인터넷 VOD 스트리밍의 강자 넷플릭스(왼쪽)과 오프라인 비디오 렌탈점 블록버스터(오른쪽). 결과는 넷플릭스의 완승이었다]
90년대까지만 해도 미국에서 가장 큰 인기를 누리던 블록버스터(Blockbuster)라는 비디오 렌탈 체인점이 있었다. 이 비디오 렌탈점은 미국의 대도시부터 중소규모의 도시 어디를 가더라도 쉽게 볼 수 있었고, 막대한 수익을 거두었다. 블록버스터는 수 많은 경쟁자들을 물리치고 비디오 렌탈 업계의 1위로 군림했지만 블록버스터에게 치명타를 입힌 것은 비디오 렌탈 업체가 아니었다.
그것은 바로 세계 최대의 DVD 배달 서비스이자 VOD(Video On Demand)업체인 넷플릭스(Netflix)였다. 넷플릭스는 처음에는 웹사이트를 통해서 자신이 원하는 DVD를 선택하면 우편으로 그 DVD를 집까지 배달해주는 것을 사업모델로 삼았다. 하지만 인터넷의 속도가 빨라지면서 점차 스트리밍 서비스를 통해서 고객들이 집에서 컴퓨터를 통해서 영화를 볼 수 있도록 하는 쪽으로 전략을 선회했다. 순식간에 블록버스터의 매출은 급감하였고, 급기야 2010년에 파산신청을 하기에 이르렀다.
짧은 미래 안에 쉽게 다른 무엇인가로 대체될 수 있는 산업은 높은 수익률을 기대하기가 어렵다. 그런데 이러한 대체제들은 산업 내에서 발생하는 경우보다는 다른 산업으로부터 나타나기 때문에 그 출현을 인지하기가 쉽지 않다. 그래서 막상 나의 산업에 영향을 미치는 단계가 되면 이미 겉잡을 수 없이 커져 있는 경우도 종종 있다. 게다가 IT기술이 발달하고 인터넷이 발달하면서 산업간의 경계가 허물어지는 사례가 여기저기서 속출하고 있다. 따라서 자신이 비즈니스를 영위하고 있는 산업 내외부에서 일어나는 트랜드에 대해서 눈과 귀를 열어둘 필요가 점차적으로 커지고 있는 것이다.
전략은 세 가지 형태로 구현된다.
지금까지 살펴본 마이클 포터의 5 forces model은 산업내에서의 수익성과 경쟁구도를 분석하기 위한 툴이다. 그렇게 산업에서의 수익성과 경쟁구도를 분석해 보는 이유는 어떠한 전략을 취할 것인가에 대한 가이드라인을 얻기 위함이다.
예컨대 고객의 협상능력이 크고, 업체간의 경쟁강도가 높은 경우에는 남들보다 싼 가격에 대량의 물건을 공급하는 업체들이 승리하는 형식의 싼 생산비용을 기반으로 한 가격경쟁이 이루어지는 경우가 대다수이다. 이러한 환경아래에서는 남들보다 훨신 더 싸게 제품을 생산하거나 아니면 확연하게 차별화되는 무언가를 만들던가의 선택을 해야 한다. 전략적 방향성이 완전하게 달라지게 된다. 또 다른 방법은 같은 제품이지만, 전혀 다른 시장 환경을 가진 곳에서 비싸게 파는 방법도 있을 수 있다.
포터는 전략을 크게 세 가지 형태로 구분하여 단순화시켜서 설명했다.
첫 번째는 일반적인 형태로서 운영 효율성을 향상시키는 것이다. 구매, 생산, 판매 등에 있어서 최대한 효율적인 방식으로 운영함으로써 남들보다 더 싼 가격에, 더 빨리, 더 많이 생산하는 방식이 바로 이것이다. 하지만 이 방식으로는 높은 마진을 얻기 어려운 것이 사실이다. 그리고 생산 효율성이 향상될수록 이익이 고객과 설비 업자들에게 돌아가기 쉽고, 경쟁사들이 쉽게 벤치마킹하므로 지속적으로 효율성에 있어서 우위를 가져 가는 것은 쉬운 일이 아니다.
두 번째는 바로 차별화 하는 것이다. 이른바 가치 사슬(Value Chain)상에 존재하는 다양한 활동들 중에서 몇몇 가지에 대해서는 포기하지만, 다른 무언가에서 집중하여 차별적인 가치를 만들어 내는 것이다. 예컨대 차별화의 대표적인 예로 거론되는 미국의 사우스웨스트 항공(Southwest Airline)의 경우에는 저가 항공사이다. 이들은 기내식을 제공하지도 않고, 여행사를 통한 티켓 판매를 하지도 않는다. 이들이 취항하는 공항은 보통 가장 비행편수가 많은 도심 근처의 공항이 아니라 약간 외곽에 위치한 공항이기도 하다. 하지만 이러한 부분들을 포기함으로써 사우스웨스트 항공은 남들보다 저렴한 가격에 항공권을 공급할 수 있었다. 가격이라는 한가지 요소에서 승리하기 위해서 다른 부분은 과감하게 포기하는 선택과 집중을 실현한 것이다.
마지막 사례는 바로 세분화 전략이다. 다른 말로는 틈새 시장(니치, Niche)에 대한 집중이라고도 표현할 수 있다. 예컨대 미국의 맥주 회사 중에는 보스턴 비어 컴퍼니 (Boston Beer Company)나 시에라 네바다 (Sierra Nevada)와 같은 회사들이 있다. 과거의 미국 소비자들은 버드와이저나 밀러, 쿠어스와 같은 가벼운 라거 맥주를 주로 마셨는데, 샘 아담스나 시에라 네바다는 이보다는 좀 더 쌈싸롬한 맛이 나는 에일 계통의 라인업이 주력이다. 미국에서는 이러한 맥주들을 크래프트 맥주라고 부르면서 기존의 대형 제조사의 맥주와는 차별적으로 여기게 되었다. 이러한 크래프트 맥주 회사들이 등장할 당시에는 대형 주류회사 입장에서 바라볼 때 이 시장은 너무 작은 틈새 시장으로 인식되었다. 시장 크기도 너무 작고, 대형 제조사의 입장에서는 이런 작은 시장에 시간과 노력을 쏟는 것 보다는 매출이 훨씬 큰 라거 시장에 집중하는 것이 맞는 전략이었다. 하지만 시간이 지남에 따라서 이러한 틈새시장이 점차로 커지고 시장의 규모가 점점 커지면서 대형 제조사에게는 눈엣가시 같은 존재가 되었다.
틈새 시장을 파고드는 전략의 경우에는 크래프트 맥주의 사례와 같이 처음에는 누구나 무시할 만한 규모로 작은 시장인 경우가 많다. 그래서 기존의 강자들이 간과하고 있었으나, 어느 샌가 강자들에게 대적할 만한 규모로 성장하거나, 아니면 강자들은 아무리 그 시장을 공략하고 싶어도 틈새시장에서 스스로의 위치를 개척한 업체들이 너무 강해서 강자들이 쉽게 소형 업체들을 꺾지 못하는 경우가 종종 있다.
물론 틈새시장 전략에는 한계도 있다. 말 그래도 틈새시장이기 때문에, 시장의 규모가 크지 않은데, 시장의 성장성이 예상보다 뒤떨어지는 경우이다. 아직은 작은 시장이지만 앞으로 엄청나게 성장할 것이라고 예상해서 진입했으나, 계속 작은 상태로 머물러 있어서 낭패를 보는 경우이다. 또 다른 경우는 장기적으로 틈새 시장이 주류(Main) 시장에 흡수되어 버리는 경우이다. 처음에는 차별화가 확실하게 된다고 생각했으나, 시장이 커지면서 성격이 비슷하게 되어 버리는 경우가 이런 경우이다.
지금까지 마이클 포터의 주된 이론 중에 하나인 5 forces model 과 세가지 형태의 전략에 대해서 간략하게 살펴 보았다. 이 내용에 많은 지면을 할애한 이유는 포터만큼 전략에 대해서 체계적이면서도 간결하게 설명한 학자가 많지 않기 때문이다. 80년대에 등장한 포터의 이론들은 현재 전략 이론들을 형성했다고 해도 과언이 아니다.
하지만 포터의 이론들도 80-90년대를 거치면서 다양한 형태의 다른 이론들로부터 도전을 받게 되었다. 이제부터는 전략을 바라보는 다른 관점들에 대해서 살펴볼 차례이다.
