사업계획서를 써보자!

 

지금까지 기업이 시작되기 위한 조건으로서 창업가 (혹은 기업가), 고객, 그리고 이윤을 살펴 보았다. 하지만 정작 중요한 것은 이러한 모든 것을 한번에 엮어 낼 수 있는 능력이다. 아무리 훌륭한 창업가라고 해도 자신의 아이디어와 능력, 그리고 그것을 알아봐 줄 수 있는 고객, 그리고 그들로 인하여 창출되는 사업기획을 하나로 풀어내지 못하면 기업을 만들어 낼 수 없다. 이러한 모든 것을 하나의 이야기로 풀어낸 것을 우리는 일반적으로 사업계획서 혹은 비즈니스 플랜이라고 한다.

 

물론 사업 계획서 (비즈니스 플랜)는 사업을 처음 시작하는 창업단계에서만 작성하는 것은 아니다. 얼마든지 기업이 사업을 지속하는 과정에서 신사업에 진출하거나, 아니면 기존 사업에 대한 새로운 면을 재정의 함에 있어서도 사업 계획서를 활용할 수 있다. M&A를 통해서 다른 기업을 인수하는 경우에도 그 기업을 앞으로 어떻게 운영할지에 대해서 사업계획을 다시 세워보는 것은 중요하다. 하지만 창업단계에서 사업 계획이 가장 필요하고, 가장 빛나는 것은 사실이다. 아무것도 없는 상태에서 시작하기 때문에 그만큼 사업계획이 갖는 가치가 더해지는 것이다.

 

 

그래서 실제로 경영학과 수업이나 MBA수업 중에는 자신의 사업계획에 대해서 한번 세워보라고 하는 수업들이 종종 있다. 대표적인 예가 바로 미국의 FEDEX(페덱스 Federal Express) 이다.  FEDEX는 우리나라에 있는 택배 산업의 원조격인 미국의 우편물 사업의 선두 업체이다. 이 회사는 창업자인 프레드 스미스 (Fred Smith)가 예일 대학교(Yale University) 재학시절 들었던 한 수업에서 자신의 사업계획을 써본 것에서 시작된다. 프레드 스미스는 일단 모든 화물을 한곳의 터미널로 보낸 후에 그곳에서 재분류를 통해서 다시 배달하게 되면 경로를 단순화시킴으로써 비용을 절감할 수 있고, 익일배송 (next day delivery) 또한 가능할 것이라고 생각한 것이다. 흥미로운 점은 당시에 이 수업의 교수는 이러한 프레드의 아이디어가 너무 비현실적이라는 이유로 C학점을 주었다는 것이다. 하지만 우리 모두 인지하고 있다시피 지금 Fedex는 전 세계에서 가장 큰 물류기업중 하나이고, 엄청난 규모를 자랑하는 기업으로 성장였다. 게다가 우리나라의 택배 업체들도 이러한 Fedex의 운영 방식을 모방하여 우리나라의 중심인 충청북도 옥천 근교에 대규모 택배 처리 터미널을 건설하고 그 곳으로 모든 화물을 보내는 방식을 채택하고 있다. 전세계적으로 보편적인 물류 모델로 성장한 이러한 방식을 허브 앤드 스포크 방식(Hub & Spoke)방식이라고 하는데, 오래전에 프레드 스미스가 이 아이디어를 냈을 때 예일 대학교의 교수는 그 진가를 못알아본 것이다.

 

하지만 어쩌면 그 이유는 아마도 당시에 프레드 스미스가 자신의 아이디어를 충분히 설득력있게 전달할 수 있을 만큼 사업계획서를 잘 쓰지 못해서 일수도 있다.  프레드 스미스가 사업계획서를 정교하게 쓰고, 그 내용을 정확하게 상대방에게 전달했더라면 교수는 그에게 A 학점을 주었을지도 모른다. 그리고 만약 그 상대방이 교수가 아니라 투자자였다고 가정을 해보자. 투자자의 돈을 얻지 못한 사업계획서는 아무리 아이디어가 좋고, 창업가가 훌륭해도 실패한 사업계획서로 남게 된다.

 

성공적인 사업계획서의 필수 요소

 

성공적인 사업계획서를 쓰기 위해서는 많은 연습과 노력이 필요하겠지만, 일반적으로 사업 획을 세우기 위해서 고려해야 할 내용은 어느정도 공통적인 부분이 있다. 특히나 사업을 위한 자금 마련을 100% 자신의 돈으로 하는 것이 아니라 타인의 돈을 투자를 받고자 한다면 아마도 다음 내용들을 포함하여야 할 것이다.

 

1. Executive summary (사업계획 요약)
2. Sources and uses of finance (자금의 운용 계획)
3. Market definition and forecasting (시장의 정의 및 전망)
4. Competitive landscape (경쟁 현황)
5. Company strategy and operation plan (향후 전략 및 운영계획)
6. Team members and advisors (팀 멤버 소개 및 조언자 그룹)
7. Financial projections (재무 예측)

 

Executive summary (사업계획 요약)

 

사업계획 요약 (executive summary)는 반드시 필요하지만 많은 창업가들이 소홀하게 여기는 영역이다. 하지만 실제로 기관에서 투자를 담당하는 사람들이나 개인 투자자들 중에서도 대부분의 투자자들은 이 요약 부분을 읽어보고 다른 부분도 더 읽어야 할지에 대해서 고민해 보기 때문에 이 부분은 매우 중요하다. 보통 한 페이지나 길어도 두 페이지 이내로 쓰는 경우가 대부분이며, 최대한 간결하되 임팩트 있게 쓰는 것이 중요하다. 프랑스의 과학자이자 수학자인 파스칼이 편지를 쓰면서 상대방에게 “편지를 짧게 쓸 시간이 없어서 길게 썼다” 고 했다. 이 문구는 그 이후로 너무나 유명한 문구가 되었는데,  그만큼 많은 사람들이 글을 짧게 요약하는 것이 얼마나 어려운지 알기 때문이다.

 

Sources and uses of finance (자금 운용 계획)

 

자금의 운용처와 사용처에 대한 면밀한 계획에 포함되어야 하는 내용은 앞으로 어떠한 방법으로 자금을 조달할 것이며, 그러한 돈을 어떻게 사용할지에 대한 계획이다. 이 부분에서는 단순히 현재의 시점 뿐 아니라 향후에 대해서 확실한 비전을 제시해 주는 것이 중요하다. 그리고 투자자 입장에서는 향후에 안정적인 자금 운용이나 언제쯤 자신들이 투자한 금액에 대해서 보상을 받을지에 대해서 궁금해 하는데, 이러한 부분을 얼마나 설득력 있게 설명할 수 있는가가 중요하다.

 

Market definition and forecasting (시장의 정의 및 전망)

 

시장 정의와 시장에 대한 전망은 본격적으로 사업의 영역에 대해서 논의하는 부분이다. 내가 지금 어떤 영역에서 사업을 하려고 하는가? 라는 것에 대한 정의를 정확하게 내려야 하는 것이다. ‘커피사업을 하려고 합니다’ 라고 하는 것과 ‘간편하게 뜨거운 물에 타서 마시는 인스턴트 커피 믹스 사업을 하려고 합니다’ 라고 말하는 것은 매우 다르다. ‘스타벅스와 같은 커피 전문점을 하되, 한국 소비자들에게 맞는 혁신적인 메뉴를 제공하는 커피 전문점을 하겠다’는 것 또한 앞의 표현들과는 다른 것이다. 즉, 내가 어디서 누구와 경쟁을 하게 될 것인가? 라는 부분이 모두 시장에 대한 정의에서 결정된다. 그리고 시장에 대한 정의가 완료되면 그 시장에 대한 전망을 해 볼 수 있게 된다. 커피 시장이 연간 10% 성장한다는 것과 ‘인스턴트 커피 시장이 연간 5% 성장한다’라는 문장은 사업을 하려는 사람에게는 큰 차이를 가져온다.

 

시장을 정의할 때 중요한 2가지 요소는 바로 고객과 필요 역량이다. 예컨대 “이 사업은 어떤 고객을 공략하는가?” 라는 질문을 통해서 비슷한 고객을 공략하는 경쟁사들을 파악하고 시장ㅇ 대한 정의를 명확하게 할 수 있다. 그리고 “그 고객들을 공략하기 위해서는 어떤 역량이 필요한가?” 라는 질문을 통해서 역시 시장에 대한 정의를 보다  명확하게 할 수 있다.

 

예컨대 ‘커피를 마시고 싶은 사람’을 상대로 한다는 점에서 인스턴트 커피와 커피 전문점은 같은 ‘커피 시장’에 속한다고 볼 수도 있다. 하지만 보다 명확하게 보려고 ‘필요 역량’을 생각해보면 인스턴트 커피는 제조역량과 마트나 CVS에서 판매하는 채널 역량이 더 필요하지만, 커피 전문점은 좋은 원두를 수입하여 바리스타들의 서비스를 통해서 제공하는 구매 및 리테일 사업 역량 등이 더 중요할 것이다. 같은 시장이라고 생각했지만, 알고보면 다른 시장이다.

 

흔히 시장 정의에 대한 질문을 where to play 라고 표현한다. 즉, 어디에서 경쟁할 것인가? 라는 것이다.

 

Competitive landscape (경쟁 현황)

 

시장 정의 및 전망을 where to play라고 표현한다면 경쟁 상황을 분석하는 것은 how to win 이라는 질문으로 나타내기도 한다. 즉, 어디에서 싸울 것이며, 어떻게 이길 수 있을 것인가? 로 간단히 전략을 요약하는 것도 가능하다. (추후에 전략에 대해서는 4장 ‘전략’ 부문을 참조하기 바란다.)

동일한 고객을 놓고, 비슷한 필요역량을 가지고 경쟁하는 기업들이 여럿 있다면 그때부터는 경쟁상황에 대한 분석을 면밀하게 해야 한다. 그리고 아직 그러한 경쟁상대들이 점유하고 있지 못한 포지션 혹은 이미 점유한 업체들이 있지만 그들의 강점과 약점을 분석하여 우리가 승리하기 위해서 확보해야 할 역량 등에 대해서 생각해 볼 수 있어야 한다.

 

그 밖에도 경쟁 강도도 중요한 분석 포인트이다. 너무 업체들이 많이 모여 있어서 수익률이 낮거나 시장 자체의 매력도가 감소하는 경우에는 진입하는데 있어서 신중해야 하기 때문이다. 과거부터 지속적으로 수익률이 감소하는 산업, 진입하는 업체들의 숫자가 지속적으로 증가하는 산업, 경쟁 업체들의 포지셔닝이 비슷비슷해 지고 있는 산업 등에서는 높은 수익을 거두거나 오랫동안 사업을 지속하기가 어려울 수 있다.

 

Company strategy and operation plan (향후 전략 및 운영계획)

 

향후 전략 부분에 있어서는 우리만이 가질 수 있는 포지셔닝이 무엇이며, 경쟁 상대들 대비 승리할 수 있을 것인가? 가 핵심 질문이다.

 

잭 트라우트 (Jack Trout)와 알 리스 (Al Ries)의 공저로써 명저로 손꼽히는 책 중에서 ‘포지셔닝 (positioning)’이라는 책이 있다. 이 책은 포지셔닝에 대해서 가장 잘 설명한 책으로써 한번 읽어볼 만 하다.

 

포지셔닝이 중요한 이유는 시장에서는 항상 1등만 살아 남는 것은 아니기 때문이다. 세상은 마치 학급 내에서 석차를 매기듯이 1등부터 줄을 서는 것이 아니라, 각각의 독특한 포지셔닝만 가지고 있어도 충분히 살아남을 뿐아니라, 1등보다 더 높은 수익률을 거두는 2등, 3등, 4등도 얼마든지 존재할 수 있다는 것에 그 매력이 있다. 아래 사례는 포지셔닝에 소개된 에이비스 (Avis) 렌터카의 사례이다.

 

(전략) 어느 경우에는 경쟁 상대의 포지션이 오히려 더 중요할 수도 있다. 이에 대한 적절한 예로 포지셔닝 시대 초기에 성공한 ‘에이비스(Avis)’ 렌터카 회사의 캠페인이 있다. 에이비스 캠페인은 ‘대항’의 포지션을 창출한 전형적인 예로서 마케팅 역사에 길이길이 기억될 것이다. 에이비스는 리더에 대항하는 포지셔닝 전략을 펼쳤다. “에이비스는 렌터카 업계에서 2위에 불과합니다. 그런데 고객은 어째서 우리를 이용할까요? 그것은 우리가 더 열심히 일하기 때문입니다.” 당시 에이비스는 13년간 연속 적자 상태였다. 그런데 스스로 2위임을 인정하고부터 흑자로 돌아서기 시작했다. 첫해에 120만 달러를 벌었고, 2년째에는 260만 달러, 3년째는 500만 달러를 벌었다. 그 후 이 회사는 ITT에 팔렸다. 에이비스가 상당한 이익을 올릴 수 있었던 것은, 허츠(Hertz)의 포지션을 인정하고 거기에 정면 충돌하는 것을 피했기 때문이다. (후략)

 

Avis가 대놓고 자신들이 2등임을 강조한 사례는 너무나 유명하다. 2등이기 때문에 더 가격과 서비스에 신경을 쓸 것이고, 이를 고맙게 생각하는 소비자들은 얼마든지 많을 수 있다는 것이 그들 전략의 핵심이다. 물론 이는 계속해서 업계 1등을 유지하는 허츠(Hertz)라는 업체에 대한 면밀한 조사를 바탕으로 가능했다.

 

이처럼 시장 내에서 어떠한 포지셔닝을 할 것인가는 사업계획서를 작성하는데 있어서 핵심적인 요소 중에 하나이다. 어떤 경쟁상대도 존재하지 않는 신규시장에 진출한다고 한다면 이러한 경쟁구도 분석은 필요 없을 수도 있지만, 과연 그런 시장이 존재한다면 왜 아직까지 아무도 진입하지 않았는지 생각해 볼 일이다.

 

전략적인 포지셔닝이 어느 정도 정리가 되었다면 그에 맞는 운영계획을 세워야 한다. 고가 정책을 지향하는 자동차 회사가 부품이나 디자인 인력을 최고로 하지 않으면 전략과 운영 계획이 일치하지 않는 것이다. 저가로 간편하게 먹는 식품을 판매하겠다는 회사가 원재료 조달에 있어서는 최고를 고집한다면 역시 전략과 운영계획이 불일치 하는 것이다.

 

전략이 바로 서면 그 이후에 R&D, 구매, 영업, 마케팅, 인력 운용 등은 그에 따라서 하는 것이 원칙이다.

 

Team members and advisors (팀 멤버 소개 및 조언자 그룹)

 

시장분석, 경쟁분석, 포지셔닝과 전략, 그리고 운용계획까지 완성이 되었다면 그것에 맞는 팀이 구성되었는지 소개할 차례이다. 그러한 계획을 성공적으로 운용할 사람들이 갖추어져 있음을 어필하는 것이 핵심이다.

 

그리고 아직 창업단계에 있는 기업들의 경우에는 처음부터 완벽한 팀을 꾸리기 어렵기 때문에 그들을 적적하게 후원할 수 있는 전문가들이 적절한 조언을 제공하고 있는가? 에 대해서 관심 깊게 지켜본다. 따라서 현재의 경영진이 모든 것을 해결할 수는 없지만, 어려움이 있을 경우에는 언제든지 찾아가서 조언을 구할 수 있는 조언자들이 있다면 큰 가산점을 얻을 수도 있다. 창업과 이에 대한 지원이 활성화 되어 있는 실리콘밸리에서는 벤처 캐피탈리스트(VC)들이 투자를 함에 있어서 조언자들이 어떻게 구성되어 있는가를 굉장히 주의해서 살펴 본다는 이야기가 있다.

 

때때로 사업 계획서상의 순서에서 팀 멤버 소개를 제일 먼저 하는 경우도 있다. 어차피 모든 비즈니스 운영은 사람이 하는 것이기 때문에 대부분의 투자 의사결정도 사람을 믿고 하는 것이다. 아무리 훌륭한 사업계획서도 그것을 피력하는 사람에게 믿음이 가지 않는다면 투자자 입장에서 어떻게 투자를 결정하겠는가? 따라서 많은 벤처나 신생기업들이 경영진에 대한 소개를 사업계획서의 가장 처음에 배치하여 읽는 사람으로 하여금 신뢰감을 주려고 할 때가 많다.

 

Financial projections (재무 예측)

 

영어 표현 중에서 ‘Show me the money’ 라는 표현이 있다. 즉, 백마디 말을 하는 것보다는 번 돈을 보여달라는 것이다.

 

앞서 지금까지 언급했던 모든 계획들을 숫자로 바꾸는 것이 바로 이러한 작업이다. 이 작업을 위해서는 어느 정도 재무(finance)에 대한 지식을 필요로 하는 것이 사실이다. 매출은 얼마나 예상하는지, 그 근거는 무엇인지, 비용은 어느 정도 들 것으로 예상하는지, 각각의 비용 항목은 어떻게 구성되어 있는지, 그래서 결론적으로 수익은 얼마이며, 지속적으로 투자가 이루어져야 하는 부분이 있다면 어떤 내용으로 얼마나 들어갈 것인지 등등. 이 모든 것을 일목요연하게 보여주는 것이 바로 재무제표(Financial statement)이다. (재무제표에 대해서는 추후에 다시 논의하기로 하겠다.)

 

재무예측이 가장 중요한 부분이기는 하지만, 이 부분은 어디까지나 ‘예측’이다. 예측에서 중요한 점은 정확성보다는 ‘논리적인 설득력’이다. 어느 정도 가정을 하고 할 수 밖에 없는 부분들이 있을텐데, 그러한 가정들이 얼마나 합리적이고 논리적으로 되어 있는가가 중요한 부분이라는 것이다. 이러한 합리적이고 논리적인 가정을 세울 수 있는 능력이 바로 사업계획 능력의 핵심이기도 하다.

 

처음에 경영진 요약 (executive summary)가 사업계획에 대한 요약을 ‘글’로 한 것이라면, 재무예측 부분은 ‘숫자’로 한 요약이라고 볼 수 있다. 일종의 수미쌍관(首尾雙關)의 형식이라고 볼 수도 있겠다.

 

사업계획서로 해 보는 생각의 근육 기르기

 

나는 사업계획서를 써 보는 연습을 ‘생각의 근육 기르기 운동’으로 종종 비유한다. 실제로 사업을 해보기에 앞서서 자기 자신의 생각으로나마 이 사업이 얼마나 말이 되는 것인지, 고객의 입장이 아닌 기업을 운영하는 사람의 입장에서 바라볼 때 달라지는 것은 무엇인지, 그리고 얼마나 많은 돈이 필요한데, 얼마 정도의 수익을 거둘 수 있는 것인지 등등에 대해서 생각의 힘을 기를 수 있기 때문이다.

 

중요한 것은 어떤 사업 아이디어가 ‘잘 안될’ 이유는 누구나 100개쯤 찾을 수 있지만, 그 사업이 ‘잘 되어야만 하는’ 이유를 2-3개 찾기는 쉽지 않다. 친구들끼리 모여서 식사시간에 잡담 삼아서 이야기를 해도 누군가가 ‘나한테 좋은 사업 아이템이 있는데…’라고 말을 꺼내도 그 아이디어를 온갖 비판으로 매장시키는 것은 매우 쉬운 일이다. 하지만 그 친구가 그 다음날에도, 또 그 다음날에도 같은 아이디어를 가지고 오지만, 조금씩 다른 사람들의 걱정과 비판을 수용해서 발전시켜 온다면 그 아이디어는 살아남아 좋은 사업으로 성공할 수도 있다.

 

어느 정도 다른 사람들의 피드백을 수용하면서도 자기 자신만의 오리지널 아이디어를 살려 나가는 매력을 느껴보고 싶다면 평소에 생각해오고 좋아했던 사업 아이디어에 대해서 사업계획서를 한번 써 볼 것을 강추한다.

[기업이존재하기위해서필요한단하나, 고객]

 

고객이 없다면 기업도 없다.

 

기업이 존재하기 위해서 필요한 것을 단 한가지만 꼽으라면 무엇을 꼽겠는가?

 

많은 사람들이 돈, 아이디어, 제품, 직원 등을 말할지도 모르지만, 경영학을 오랫동안 공부한 사람이라면 누구든지 주저하지 않고 고객을 꼽을 것이다. 유형의 재화를 파는 기업이든 아니면 무형의 서비스를 제공하는 기업이든 상관없이 기업이 존재하기 위해서는 일단 고객만 있으면 사업을 시작할 수 있다. 고객이 없이 돈만 있거나, 제품만 있거나, 혹은 직원들만 덩그러니 있는 기업은 아직 기업이 아니다. 그것은 마치 부화하기 전의 병아리가 아직 알 속에 있는 것과 다름없다. 알을 깨고 나오는 과정은 바로 그 기업이 제품과 서비스를 원하는 고객이 생겨나는 과정과도 같다고 말할 수 있다.

 

많은 경영자들이 엔지니어나 디자이너들과 일하면서 디자이너나 엔지니어들은 ‘비즈니스 마인드’가 부족하다는 불만을 이야기 한다. 심지어 자기 스스로가 엔지니어나 디자이너로 몇 년씩 일하다가도 막상 매니저나 경영진의 위치에 오르게 되면 자신의 밑에서 일하는 엔지니어와 디자이너들이 비즈니스 마인드가 부족하다며 불평을 하는 경우도 더러 있다. 이런 고민을 털어 놓는 경영자들의 고민을 잘 들어보면 대부분 비슷한 유형의 고민임을 알 수 있다.

 

디자이너나 엔지니어들 중에서는 창의적이며 선구자적인 아이디어를 중요하게 생각하는 사람들이 많다.  세상에 아직은 없지만, 만약 누군가가 만들면 좋을 것들에 대해서 선구적으로 생각해 보거나, 아니면 기존에 있던 제품 중에서도 혁신적인 개선을 통해서 제품과 서비스의 질이 한 차원 높아질 수 있는 것들에 대해서 많은 시간과 노력을 쏟는다. 극단적인 예는 바로 아티스트(예술가)이다. 그들은 기존에 시장에 나와 있는 것들에는 큰 신경을 쓰지 않는다. 누구도 시도해 보지 않은 것이나, 기존에 나와 있는 예술 작품에 혁신을 가미한 것에만 관심을 기울이는 경우가 많다.

 

따라서 혁신성과 예술성에 집중하는 디자이너, 엔지니어, 예술가와 함께 일하는 경영자는 그들과 충돌을 빚는 경우가 많다. ‘물론 그런 제품이 나오면 좋겠지만, 과연 그런 것들을 원하는 사람이 얼마나 있겠어?’ 라는 질문은 이러한 상황에서는 단골로 등장하는 질문이다. 하지만 디자이너와 엔지니어는 자신의 생각에 그런 제품과 서비스가 있으면 ‘너무나 좋을 것 같다’라는 말을 되풀이하며, 그리고 ‘그런 제품을 좋아할 것 같은 사람’이 세상에 꽤 많을 것이라면서 계속 논쟁을 벌이게 된다.

 

물론 고객 서베이나 FGI(Focused Group Interview)와 같은 조사 방법론을 통해서 그런 제품이나 서비스에 대한 수요가 얼마나 있는지 알아볼 수 있다면 좋겠지만, 이런 조사에 수백만원에서 수천만원을 쓰기에는 어려운 경우가 대부분이고, 또 한편으로는 실제로 소비자들은 특정 제품이나 서비스가 시장에 상품화되어 나오기 이전까지는 정확한 판단을 할 수 없는 경우가 대부분이다.

 

따라서 이러한 논쟁은 어느 쪽이 옳거나 그르다고 말하기는 어렵다. 멀게는 Sony의 워크맨부터, 근래의 예로는 애플의 iPod에 이르기까지, 대부분의 혁신적인 제품들의 경우에 이렇게 ‘얼마 되지 않을 것 같은 시장’을 대형 시장으로 키워나감으로써 어마어마한 상업적인 성공을 함께 거둘 수 있었기 때문이다. 즉, 처음에는 미미하지만, 큰 시장으로 성장할 가능성이 큰 것을 찾아낼 수 있는 힘도 경영자로서 갖춰야 할 중요한 스킬 중에 하나임이 분명하다.

 

새로운 고객층을 창출하지 못하고, 기존에 이미 다른 기업들이 일구어 놓은 고객층에게 소구하는 제품을 계속 만드는 것은 결국 다른 기업들의 미투 (me-too) 기업으로 전락하겠다고 선언하는 것과 다름 없다. 그렇지만 미투 (me-too) 전략도 나쁜 것 만은 아니다. 내가 기존의 기업들보다 더 빠르고, 쉽고, 싼 가격에 제품과 서비스를 공급할 수 있다면 반드시 시장에서 기존의 기업을 제치고 성공할 수 있을 것이기 때문이다. 몇몇 사람들이 삼성과 같은 기업에 대해서 창의성이 부족하고 남들이 만든 것들을 더 싸게 만들 뿐이라고 비판한다. 하지만 같은 제품이라도 더 싸게, 더 빠르게, 더 많이 만들 수 있는 능력은 아무 기업이나 가질 수 있는 것이 아니다. 월마트 (Wal-mart)와 같은 기업은 유통업체이기 때문에 기본적으로 남들보다 값이 싼 제품을 공급하는 것을 사명으로 알고 이러한 전략을 꾸준히 추구해서 성공한 기업이다.

 

 

새로운 고객과 새로운 제품 중에서 무엇이 더 옳은 확장 전략인가?

 

그렇다면, 우리 회사의 기존 고객에게 우리가 새롭게 출시하게 된 신제품을 파는 것이 쉬울까? 아니면 새로운 고객에게 기존에 우리 회사가 기존에 판매하던 제품을 파는 것이 쉬울까?

 

많은 경영학 사례들이 기존 고객에게 새로운 제품을 제공하는 경우가 훨씬 성공 확률이 높다는 점을 증명하고 있다. 즉, 이미 우리 기업, 회사, 브랜드를 이용하는 고객이라면 우리가 제공하는 다른 제품이나 서비스를 좋아할 확률이 더 높다는 것이다. 그만큼 우리의 고객은 중요한 것이다.

프레드릭 라이히힐드라는 ‘로열티 경영’(원제 Loyalty Effect, 2001) 이라는 책에서 이러한 고객 관리의 중요성에 대해 강조했고, 그 후에 이 책은 마케팅 분야의 고전이 되었다. 이 책이 발간되기 이전, 그리고 데이터베이스가 발전하기 이전까지만 해도 많은 마케터들과 영업사원들은 지속적으로 신규고객을 유치하여 매출을 확대하는 것 만이 성장의 유일한 수단이라고 믿었다. 하지만 IT 기술이 발달함에 따라서 실제로 매출의 대부분을 담당하는 것은 신규고객을 통한 신규 판매가 아니라, 기존 고객의 재방문과 재구매로부터 나온다는 사실을 깨닫게 되었다. 이러한 사실은 지금 돌이켜보면 당연하게 들릴지도 모르지만, 당시로서는 획기적인 것이었다.

 

 

CRM(Customer Relationship Marketing) 혹은 데이터 베이스 마케팅(Database Marketing) 등을 기반으로 하는 마케팅 기법들은 이와 같이 ‘소수의 충성도가 높은 고객들이 대부분의 매출을 책임진다’는 생각을 기본으로 삼고 있다. 이러한 현상을 상위 20%의 고객이 80%의 매출을 발생시킨다는 의미에서 20:80 법칙이라고도 한다. 그리고 혹자들은 이러한 현상을 활용한 마케팅 기법을 로열티 마케팅(loyalty marketing)이라고 부르기도 한다.

 

직관적으로 생각해보아도 충성도가 높은 고객이 더 많은 매출을 발생 시키는지에 대해서는 확실하지 않아도, 적어도 충성도가 높은 고객에게 판매 비용이 덜 들어간다는 것만은 확실하다. 한번 제품을 쓰게 만드는 것이 어렵지, 고객은 한번 사용한 제품은 쉽게 경쟁사 제품으로 마음을 돌리지는 않기 때문이다. 경영학에서는 흔히 고객 획득(acquisition)이 어렵지 유지(retention)은 쉽다고 말한다. 그리고 ‘다른 브랜드가 어떤지 찾아보거나 시험해 보는 비용을 서칭 코스트(searching cost)‘ 그리고 ‘다른 브랜드로 마음을 돌리게 하는 심리적/실질적 비용’을 스위칭 코스트(switching cost)라고 부르는데, 이러한 비용들은 생각보다 무척 많이 든다는 것 또한 널리 알려진 사실이다. 그래서 무턱대고 새로운 고객들을 자꾸만 유입시키기 보다는 기존의 고객들 중에서 우리 기업이 제공하는 서비스와 재화에 만족하는 사람들을 더욱 잘 관리하고, 그들이 원하는 것을 더 잘 제공하는 것이 더 중요한 것이다.

 

이 개념은 80년대까지 아무 생각 없이 무턱대고 확장을 부르짖던 많은 기업들에게 경종을 울려주었고, 기업들은 고객관리에 대해서 더 많은 투자를 시작했다. IT기술의 발달과 통계기술의 발달로 인해서 고객관리가 좀 더 용이하게 된 점도 이러한 고객관리 분야의 발달에 기여했음은 물론이다.

 

로열티 마케팅의 기초 개념을 한마디로 설명하자면 ‘모든 고객들은 저마다 다르며, 이들의 서로 다른 특성을 파악하여 그에 맞는 접근을 해야만 우리에게 충성고객이 될 수 있다’라는 것이다.

 

물론 모든 고객은 저마다 다르겠지만, 일정한 공통점으로 그들을 묶을 수는 있을 것이다. 이러한 작업을 ‘세그멘테이션(segmentation)’ 이라고 한다. 세그멘테이션은 ‘고객들은 서로 다르다’라는 점에 그 가정을 두고, 그들을 특정한 기준에 따라 어느 정도 크기의 그룹(세그먼트)으로 묶는 과정 자체를 말한다. 즉, 그룹 A와 그룹 B는 서로 다른 사람들의 집합이므로 서로 다른 종류의 제품을 좋아할 것이라는 것이 기본 전제이다. 그리고 그 중에서도 유독 우리 제품이나 서비스에 더 충성을 보이는 고객들이 있다는 것이 이러한 로열티 마케팅의 기본 전제인 것이다.

 

데이터베이스와 같은 IT기술의 발전이 로열티 마케팅을 더욱 강화한 것도 맞지만, 소비자들이 자신을 표현하는 수단이 더 증가할 수록 기업들은 과거에 비해 고객이 서로 어떻게 다른지를 쉽게 알 수 있고, 그 중에서도 우리 브랜드, 제품, 서비스에 더 충성을 보일 수 있는 고객들에 대해서 알 수 있다. 그 뿐 아니라, 그들이 다른 기호를 가지게 되는 이유 파악도 무척 쉬워지고 있다고 말할 수 있다. SNS를 비롯한 다양한 커뮤니케이션 채널의 생성 그리고 고객정보의 관리기법 개발은 은 고객들을 더 많이 이해할 수 있는 계기를 만들어주고 있으며, 그에 따라 기업의 마케팅도 더 다양해지고 있음을 보여주고 있다는 것이다. 예컨대 누군가가 SNS를 통해서 특정 브랜드에 대한 언급을 하거나, 그 브랜드에서 생각하기에 target customer (타겟 고객)이라고 생각하는 사람들의 특성에 유사한 언어구사 및 행동반경을 갖게 된다면 기업들 입장에서는 더 쉽게 이런 사람들에게 집중할 수 있다는 것이다.

 

결국 모든 것은 고객으로부터 출발한다. 고객이 없으면 아무것도 이룩할 수 없다. 하지만 한번 고객의 마음을 얻게 되면, 그 고객들은 크게 실망하지 않는 이상 계속 그 브랜드를 이용할 가능성이 높다. 그리고 그렇게 얻게 된 고객은 지속적으로 우리의 제품이나 서비스를 이용하기 때문에 새로운 고객에게 들어가는 마케팅 비용이나 영업 비용이 들지 않으므로, 기업에게 훨씬 더 높은 수익을 가져올 수 있다.

 

굉장히 어렵게 설명을 했지만, 단 한 문장으로 요약하면 다음과 같다.

 

“단골 손님이 될만한 사람들을 파악하고 그들이 무엇이 다른지를 이해하라. 그리고 그 단골 손님의 마음을 얻어라”

 

고객을 생각할 때 꼭 고려할 3가지 –  정의(Definition), 크기(Size), 그리고 그들의 마음을 얻을 수 있을 가능성 (Right to Win)

이제 만약 당신이 조직의 중간관리자이고, 당신과 함께 일하는 엔지니어와 디자이너가 지금까지 당신의 기업이 만들지 않았던 신제품에 대한 아이디어를 가지고 왔다고 가정하자. 당신에게는 일정한 돈과 시간을 쏟아서 이 신제품이 성공할 수 있을 것인지 아니면 실패할 것인지의 의사결정을 내려야 할 의무가 있다고 가정하자.

 

당신은 일단 이러한 제품에 대한 수요 고객이 어느 정도 있을지 궁금할 것이다. 그리고 그들이 어느 정도의 금액을 지불할 것인지가 궁금할 것이다. 이렇게 수요 고객의 숫자와 그들이 어느 정도의 금액을 지불할 것인지 알 수 있다면 당신은 이 제품의 매출을 어느 정도 예측해 볼 수 있을 것이다. 일반적으로 이를 시장 사이즈 (market size) 혹은 수요 시장(demand market)라고 표현한다. 그리고 당신은 어떠한 방법을 통해서라도 이러한 시장 사이즈를 예측할 것인지 고민에 빠질 것이다.

 

하지만 시장의 사이즈를 구하려고 덤비기 전에 먼저 생각해 보아야 할 것은 시장의 정의(definition)이다. 예컨대 자동차 시장이라고 한다면 과연 무엇을 말하는가? 승용차 시장을 말하는가? 아니면 승용차와 상용차 및 트럭 등의 건설용 차량까지를 모두 포함하는 것인가? 일반적으로 대리점등을 통해서 소비자들이 구매하는 B2C시장 만을 말하는가? 아니면 기업들이 한꺼번에 대량의 차량을 구매하는 B2B 시장도 포함하는가? 내수 시장만을 말하는가? 아니면 해외 수출까지 포함하는가?

 

시장에 대한 정의가 명확하지 않으면 과연 우리가 어떤 고객을 공략하려고 하는 것이며, 그러한 고객을 공략함으로써 얻을 수 있는 매출이 과연 얼만큼의 잠재력을 가지고 있는 것인지 파악할 수 없다.

 

이제 시장의 크기에 대해서 생각해보자. 가장 일반적인 방법은 각종 통계자료나 리서치 회사들의 자료를 구해서 시장의 크기를 구해 보는 것이다. 예를 들면 각종 협회나 정부기관 혹은 삼성경제연구원 같은 민간 연구소에서는 우리나라의 각종 산업에 대한 시장 사이즈를 예측하여 보고서를 내놓기도 한다. 이렇게 기존에 나와 있는 자료들을 이용하여 연역적으로 시장의 크기를 산출하는 방법을 Top Down (탑 다운) 방법이라고 말한다.

 

몇몇 산업의 경우에는 사용 가능한 통계 자료가 없을 수도 있다. 그러면 당신은 그 업계에 존재하고 있는 많은 기업들의 매출을 합산하거나, 그러한 시장에 존재하는 소비자들의 숫자에 제품 혹은 서비스의 가격을 곱해서 시장의 크기를 구할 수도 있을 것이다. 예컨대 우리나라 음료 시장의 크기를 구하고자 한다고 하면 국내에 존재하는 모든 음료 회사들의 매출을 다 더하면 된다. 이렇게 귀납적으로 시장의 크기를 산출하는 방법을 Bottom Up (바텀 업) 방식이라고 표현한다.

 

실무에서는 Top down과 bottom up 방식을 동시에 사용하는 경우가 많다. 실제로 시장의 크기를 구한다는 것은 보통 어려운 일이 아니기 때문에 여러 소스를 사용해서 구한다고 해도 딱 떨어지는 하나의 숫자로 나오지 않는 경우가 많다. ‘대략적으로 3000억원에서 3500억원의 시장’과 같이 범위(range)로 표현되는 경우도 많다. 그러므로 여러가지 방법을 동원하여 최대한 정확도를 높이기도 하는데, 이러한 방법을 트라이앵귤레이션 (Triangulation) 이라고 표현하기도 한다.

 

한편, 어떤 고객이던지 우리가 단독으로 공략하고 단독으로 판매하고 있다면 참으로 좋겠지만, 그런 독점적 지위(monopoly position)를 만끽하는 경우는 현실세계에서는 좀처럼 없다. 특히 수익성이 높고, 빠르게 성장하는 시장일수록 경쟁자들이 벌떼처럼 들러붙게 마련이다. 그렇다면 아무리 큰 수요시장을 공략하는 좋은 비즈니스 아이디어가 나왔다고 하더라도 과연 그 산업 내에서 우리가 승리할 수 있을 것인지를 생각해 보아야 한다. 경쟁사 대비 우리가 승리할 수 있는 이유는 무엇이며, 우리의 제품이나 서비스에 우호적인 반응을 보이는 고객은 몇 % 정도가 될 것이므로 우리의 시장 점유율의 최대 잠재치가 어느 정도까지 올라갈 수 있을지에 대해서 면밀히 검토해 보아야 하는 것이다.

 

이렇게 우리가 최종적으로 얻을 수 있는 시장의 크기를 알아야만 우리가 새로운 제품을 개발하는데 어느 정도의 비용과 노력을 쏟을 것인지에 대한 판단이 가능하다. 몇몇 기업에서는 이렇게 최종적으로 얻을 수 있는 최종적인 Size of Prize (보상의 크기)를 매우 중요시 생각한다.

 

정리해서 강조하자면, 기업이 존재하기 위해서 필요한 고객이란 것은 다음의 요건을 갖추어야 한다.

 

–    Definition: 고객은 일정한 특성으로 정의될 수 있어야만 한다.

–    Substantial: 우리가 타겟으로 삼는 고객군은 우리 기업이 매출과 이윤을 창출할 수 있을 정도의 일정한 시장 크기 (사이즈)를 갖추고 있어야 한다.

–    Winnability: 그 고객을 놓고 우리와 경쟁하는 기업을 우리가 물리치고 그들의 마음을 얻을 수 있어야만 한다.

 

 

 

기업, 기업가 그리고 에코 시스템 (ecosystem)

우리나라 사람들의 특성을 나타내는 대표적인 표현 중에 하나가 바로 “빨리빨리”이다. 길을 갈때도 빨리빨리, 운전할 때도 빨리빨리, 밥먹을 때도 빨리빨리.

우리는 경제성장도 빨리빨리 해 왔다. 근대로 들어오면서 서양에 뒤쳐진 시간을 만회해야 하는 강박관념에 잡힌 사람들처럼, 우리는 서구가 이룬, 혹은 우리보다 한발 앞서서 일본이 이룬 많은 것들을 더 짧은 시간 안에 이룩하려고 노력해 왔다.

한국사람들의 “빨리빨리 조급증”은 기업경영 측면에서도 마찬가지이다. 우리는 다른 국가들이 수 십년 동안에 걸쳐서 만들어낸 초대형 기업을 만들기 위해서 많은 인적 자원과 물적 자원을 몇몇 대기업에게 몰아 주는 방식으로 성장을 했다. 이러한 방식의 경제 성장은 집중과 선택을 통하여 빠른 성장이 가능했다는 측면에서 긍정적으로 바라볼 수도 있으나, 반면에 몇몇 커다란 거목들이 햇빛을 모두 독차지하는 숲 속과 같이, 더 이상 거목이 자랄 수 없는 그늘을 만들어 낸 것도 사실이다. 그러다 보니 부분의 대기업들은 60-70년대에 만들어졌고, 80년대 이후에는 처음 만들어진 기업들보다 더 큰 기업들이 등장하지 못하고 있다. 매출이 1조 이상인 이른바 ‘1조 클럽’에 들어가는 기업은 대기업의 계열사와 하청업체를 제외하고는 네이버 정도 뿐이라는 사실이 서글플 뿐이다.

그런 측면에서 계속해서 기존의 공룡 기업들보다 더 큰 새로운 기업을 만들어내는 미국의 경제를 보면 조금 부러운 마음이 드는 것도 사실이다. 예컨대 미국 기업들이 시가총액 순위는 굉장히 역동적으로 바뀐다. 80년대에는 석유회사나 은행과 같은 전통적인 기업들이 높은 순위를 차지했지만, 90년대와 2000년대에 들어서면서는 IBM이나 시스코와 같은 IT 기업들이 두각을 나타내기 시작했다. 급기야 2012년에는 Apple과 같이 생긴지 20-30년된 회사가 수십년에서 100년이 넘는 기업들을 제치고 미국의 기업 중에서 가장 시가총액이 큰 회사가 되기도 했다. 아래 그림과 같이 2008년과 2013년의 시가총액 순위만 보아도 2013년에 1-10위 사이의 기업들 중에서 무려 7개는 2008년에 10위 안에 들지도 못했던 회사들이며 애플, 와 마이크로소프트는 30년 정도 된 회사며, 구글은 불과 10여년 밖에 되지 않은 신생 기업이다.

이런 모습을 보면서 늘 효율성만 추구하는 우리 한국인들은 부러운 맘이 드는 것이 사실이다. 최근에는 한국인들이 “왜 우리는 아이폰을 못 만드냐?”, “왜 한국에는 스티브 잡스 같은 사람이 없냐?” 등의 질문을 쏟아낸 적도 있었다. 스티브 잡스의 창조적인 행위와 IT산업에 대한 공헌을 생각하면서, 왜 우리의 젊은이들은 도전정신과 창의성이 부족하냐고 푸념하기도 한다.

왜 우리나라에 스티브 잡스 같이 짧은 시간안에 세상에 큰 영향을 끼칠 수 있는 창업자가 나오지 못하는지에 대해서는 수 많은 이유가 있을 수 있을 것이다. 하지만 이 질문을 다르게 바꿔 본다면, “우리나라의 기업문화에서는 왜 기업가 정신이 부족한가?” 라는 질문으로 바뀔 수도 있을 것이다. 결국에는 우리나라에는 왜 창업을 통해서 또 다른 새로운 ‘스타 기업’이 등장하지 못하느냐는 말이다. 재계 1위에서 20위 정도 까지는 모두 재벌들이 장악하는 현실이 몇 십년째 바뀌지 않고 있는 현실을 꼬집는 말이다. 누가 말했듯이 어느 재벌가의 아들이나 딸이 만드는 회사가, 그룹사들의 엄청난 지원을 얻으면서 바로 그 다음날 그 분야에서 최고, 최대의 기업이 되어버리는 현실에서 훌륭한 창업가가 나오기 힘들었던 것도 사실이다.

이 문제를 볼 때에는 스티브 잡스라는 한 사람이 중요한 것이 아니라 우리나라 기업들의 생태계(ecosystem) 자체에 대한 의문을 제기하는 것이 더 합당해 보인다. 그 이유는 그런 사람 한 명을 만드는 것이 중요한 것이 아니라, 많은 젊은이들이 끊임없이 창업을 하는 과정에서 성공과 실패를 거듭하면서 애플이나 스티브 잡스 같은 사람이 탄생하는 것이기 때문이다. 즉, 많은 사람들이 자신의 창의력과 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 해주고, 새로운 기업이 끊임없이 생성과 소멸을 반복하는 과정에서 훌륭한 한, 두 개의 기업이 전체를 먹여 살리는 새로운 패러다임을 짜는 그런 생태계(ecosystem)의 근본에는 기업가 정신이 있다는 것이다.

이상적인 생태계 모델로 늘 제시되는 것이 바로 미국의 실리콘 밸리이다. 많은 훌륭한 기업가 집단들과 그 곳에 훌륭한 인재를 끊임없이 공급하면서 도전정신을 고취하는 스탠포드 대학, 그리고 그들이 자신의 꿈을 실현하도록 자금($)을 지급해 주는 벤처 캐피탈(VC) 등이 그 구성원 들이다. 우리에게 잘 알려진 창업가가 스티브 잡스를 비롯한 몇명 뿐이지 사실 이들은 빙산의 일각일 뿐. 그 밑을 딴딴하게 받쳐주고 있는 수백명의 젊은 창업가들이 내일의 잡스를 꿈꾸면서 성장하고 있다.

우리는 왜 이런 것들을 갖지 못하냐고 자조 섞인 질문을 많이 듣는데, 그 가운데는 “우리는 구조적으로 글렀다’ 라는 시각도 꽤 눈에 띈다. 즉, 우리는 내수 시장이 작고, 부존자원도 적어서 소수 기업의 수출에 의존할 수 밖에 없기 때문에 애초에 재벌과 같은 소수에게 모든 기회를 몰아주는 방식이 더 맞았다고 주장하는 사람들이 꽤 있다.

나는 이런 논점에는 동의하지 않는데, 그 이유는 어떠한 생태계에서나 다양한 종이 번창할수록 외부 환경 변화에 따라서 공멸할 위험(risk)이 줄어든다는 것은 부정할 수 없는 사실이기 때문이다. 즉, 우리나라 경제의 가장 큰 문제점으로 지적되는 재벌위주의 수출의존형 경제는 언젠가 몇몇 재벌들이 위기를 겪고, 또 수출 산업이 타격을 받으면 쉽게 무너질 수도 있다. 핀란드를 대표하는 노키아 같은 기업이 전세계의 핸드폰 시장을 호령하다가 삼성과 애플에게 자리를 내주었듯이 언젠가 우리의 삼성도 그 자리를 중국이나 인도의 누군가에게 내 줄 수 있고, 그렇게 될 경우에 우리 경제 전체에 미치는 파급효과는 엄청날 것이다.

[에디슨과 그가 만든 회사 GE의 로고, 출처: 네이버 백과사전]

발명왕 에디슨 VS. 창업가 에디슨

나는 얼마 전에 한 컨퍼런스에서 GE의 프리젠테이션을 볼 기회가 있었다. 프리젠테이션의 첫 장이 토마스 에디슨의 사진이었다. 그 이유는 바로 우리가 ‘발명왕 에디슨’으로만 알고 있던 토마스 에디슨이 바로 미국의 거대 기업인 GE의 창업자이기 때문이다. 그 자리에 있던 사람들 중에서 몇몇은 GE 의 창업자가 에디슨이라는 사실을 알고 깜짝 놀랐다. 우리에게는 잭 웰치의 GE로만 알려져 있던 그 General Electric의 창업자가 늘 위인전에서만 보던 에디슨이라니… 라면서 말이다.

나도 어렸을 적에 토마스 에디슨의 위인전기를 읽고 자랐다. 하지만 내가 읽었던 에디슨에 대한 전기에는 그가 GE 라는 기업의 창업자라는 이야기가 쏙 빠져 있었던 것 같다. 혹은 강조되어있지 않아서 기억이 안 나는 것일 수도 있다. 즉, 우리는 단순히 에디슨을 ‘발명왕’ 으로만 알고 있지만, 사실 그는 훌륭한 기업가이기도 하다. 우리의 위인전기에는 이런 ‘기업가 에디슨’을 빼먹은 것일까? 참고로 미국의 서점에서는 종종 에디슨의 기업가적 측면을 다룬 책들이 나와 있다. 왜 우리나라에서는 에디슨이 유독 ‘발명왕’으로만 알려진 것일까?

내가 토마스 에디슨과 GE를 보면서 내가 깨다는 것은 미국의 기업가 정신이라는 것, 미국의 기업정신이라는 것은 정말 그 뿌리가 깊고 오래 되었다는 것이다. 이런 것을 하루 이틀에 모방하려고 한다면, 그것은 우리의 욕심일 것이다.

그런데 얼마 전에는 서점에서 스티브 잡스의 위인전기를 읽고 있는 것을 보았다. 내가 어렸을 때만 해도 위인전에 독립운동가, 과학자, 발명가, 구국영웅 등이 등장하기는 했어도 기업가가 등장하는 것이 드물었다. 그런데 찾아보니 우리나라의 창업 1세대인 정주영, 이병철 같은 분들의 위인전도 시중에서 드물지 않게 찾아볼 수 있었다. 어린이들이 기업가들, 창업가들의 위인전을 읽으면서 어릴 때부터 꿈을 키우는 것 또한 장기적인 시각에서 우리 때와는 다른 환경을 기대할 수 있겠다는 생각이다.

기업가 정신이 공급하는 새로운 사회 분위기

기업가 정신은 새로운 기업들을 만들어 냄으로써 사회에 새로운 제품과 아이디어를 전파한다. 기존의 제품에 만족하지 못했던 소비자들에게 대안을 제시하는 역할이다. 하지만 그 뿐만 아니라 사회에 또 다른 방법으로 기여하기도 하는 것이 있는데, 그것이 바로 고용창출이다.

기업의 생리는 기본적으로 효율성의 추구이다. 제한된 자원으로 더 많은 성과를 올리는 것을 효율성이라고 정의해 본다면, 그리고 그 제한된 자원에 인적자원도 추가한다면, 많은 기업들은 결국 더 적은 인원으로 더 많은 수익을 거두는 방법을 택할 수 밖에 없다.

하지만 새롭게 생겨나는 기업은 초기 성장에 있어서 많은 인력을 필요로 하는 경우가 많다. 그리고 이렇게 새로 생겨나는 기업들은 명성이 부족하거나, 연봉을 많이 줄 수 없는 경우가 많아서 기존 기업대비 좋은 인재를 유치할 수가 없는 경우가 일반적이므로, 기업 문화와 같은 부가적인 혜택을 제공하는 경우가 많다.

다음은 2013년 11월 8일 조선일보에 실린 기사이다.

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[돈보다자율성중시… IT기업취업크게늘어]

예일·코넬大 MBA 졸업생, IT기업진출작년의 2배넘어… 페이스북등업계도채용확대

 

미국 유명 대학의 비즈니스스쿨에서 경영학 석사(MBA) 학위를 받은 졸업생들이 전통적으로 선호하던 ‘월스트리트(금융계)’ 대신 ‘실리콘밸리(IT 업계)’를 택하는 경향이 최근 두드러진다고 월스트리트저널(WSJ)이 6일(현지 시각) 보도했다.

WSJ에 따르면 올해 취업에 나선 하버드 MBA 졸업생 중 IT업계에 취직한 비율은 18%로 지난해 12%에서 늘었다. 반면 금융계에 취업한 비율은 27%로 작년의 35%보다 크게 감소했다.

아이비리그(미 동부 유명 사립대학들)의 다른 MBA들도 상황은 비슷하다. 예일과 코넬 MBA 졸업생 중 IT 업계에 취업한 비율은 지난 2년 사이에 두 배 이상 증가했다. 매사추세츠공과대학(MIT) MBA에서 월스트리트로 진출한 졸업생은 지난해 27%였지만 올해는 16%에 불과했다002E

 

실리콘밸리에 자리 잡은 스탠퍼드대는 올해 처음으로 MBA 출신의 IT 업계 취업 비율이 금융업계를 추월했다. IT 업계 취업 비율이 32%인 반면 금융계는 26%였다. 2년 전에는 IT업계가 13%, 금융업계가 36%였다.

MBA 졸업생들이 실리콘밸리로 향하는 것은 단순히 돈 때문은 아니라고 WSJ는 전했다. 초봉은 여전히 월스트리트가 높다. 지난해 스탠퍼드 MBA 졸업생 중 IT 업계 취업자들의 평균 연봉은 12만달러였고, 금융계 취업자들은 15만달러였다. 계약 보너스와 각종 수당·보조금을 더하면 이 차이는 더 벌어진다.

그런데도 IT 업계를 택하는 이유는 뭘까. 신세대들은 딱딱하고 정형화된 금융업계의 기업 문화 대신 IT 기업들의 창의적·자율적인 문화와 비전을 선호하는 경향이 뚜렷해지고 있다고 WSJ는 분석했다.

금융 위기 여파로 인해 금융업계에 대한 부정적 인식이 높아진 것도 영향을 미쳤다. 스탠퍼드대 비즈니스스쿨의 데릭 볼턴 부학장은 “학생들은 자신에게 ‘내가 혁신을 주도할 수 있는 곳이 어디인가’ ‘내 영향력을 극대화할 수 있는 곳이 어디인가’를 끊임없이 묻고 고민하고 있다”고 말했다.

IT 기업들도 과거에는 MBA 출신에 대해 “실력보다 말이 앞선다”며 부정적인 인식을 갖고 있었지만, 최근에는 이들을 적극 영입하고 있다. IT 시장이 성숙 단계에 진입하면서 기술 개발 외에 경영을 담당할 인재의 필요성이 높아졌기 때문이다.

아마존닷컴은 올해 MBA 채용 인원을 지난해보다 40% 늘렸다. 이 회사의 자넬 도널드슨 채용 담당자는 “현재 재무 분석가나 상품 관리 분야에서 MBA를 대거 뽑고 있다”고 전했다. 페이스북 등 다른 IT 기업들도 MBA 채용을 늘렸다고 WSJ는 전했다.

금융업계는 MBA 졸업생들의 지원이 줄어들자 이미지 개선에 나섰다. 골드만삭스는 신입 사원들의 주말 근무 시간을 줄이려고 노력하고 있으며, 바클레이즈는 금요일에 ‘평상복 근무’를 허용했다고 WSJ는 전했다.

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예전의 MBA 졸업생들은 IBM, GE, P&G, Boeing 등 미국의 대기업 (Corporate America) 에 들어가서 기업의 중역이 되는 것을 목표로 하거나, 아니면 월스트리트의 금융가에서 폼나는 금융인으로서의 삶을 꿈꾸었다. 하지만 새롭게 생겨난 실리콘 밸리의 기업 문화 때문에 많은 명문 MBA 졸업생들이 더 많은 연봉을 포기하고서라도 IT기업으로의 취업을 희망한다는 것이다.

미국의 월스트리트의 거대 금융회사들도 많은 보수를 주긴 하지만 매우 긴 근무시간이나 높은 스트레스레벨로 인하여 이제는 인재를 유치하기 쉽지 않아 보인다. 따라서 그들도 시대의 요구에 따라서 사원 복지나 근무 환경 개선에 어느 정도는 신경을 쓸 수 밖에는 없을 것이다.

미국의 서부에서 일어난 IT 혁명이 산업을 바꾸는 것뿐 아니라 고용을 창출하고 기업들간에 일어나는 인재유치경쟁에도 새로운 전환점을 가져다 주고 있다. 우리가 살고 있는 자본주의 경제에서 기업이, 기업가가, 혹은 창업가가 해 낼 수 있는 사회적 임팩트의 크기를 단적으로 보여주는 사례라고 할 수 있다. 우리나라의 직장인들도 살인적인 근무시간이나 업무강도로 고통 받는 경우가 많기에 귀가 쫑긋 세워지지 않을 수 없다.

예전에 미국에서 유학하던 시절에 나이가 지긋하신 어떤 투자가가 한 강연을 들은 적이 있다. 그 분의 말에 따르면 지금의 미국의 기업문화가 가장 극적으로 바뀐 것은 70년대 후반이었다고 한다. 미국도 70년대 – 80년대 중반까지도 대기업 중심의 경제였다는 것이다. 하지만 이런 트랜드를 바꾼 것은 80년대부터 빌 게이츠, 스티브 잡스 등이 주목받기 시작하면서부터이다. 즉, 미국에도 에디슨, 록펠러, 카네기, JP 모건 과 같은 창업 1세대들이 있었지만, 지금과 같은 IT 혁명과 창업가 정신이 발현되기까지는 정말 오랜 시간이 걸렸다는 점이었다. 몇몇 성공사례가 나타나고, 일정 수준의 티핑 포인트(tipping point)를 지나자 순식간에 그 에너지가 실리콘 밸리를 중심으로 폭발했다. 이제는 실리콘 밸리 뿐 아니라 보스톤, 시카고, 뉴욕 등지에서도 혁신적인 새로운 기업들이 샘솟듯이 나타나고 있다.

우리들이 지금 조급해 할 이유가 없다는 생각이다. 단지 시간이 좀 걸릴 뿐이다. 아니 어쩌면 우리 주변에는 이미 훌륭한 창업가들이 속속 등장하고 있다. 다만 창업가 정신이 성공적으로 구현되기 위한 시스템이 구축되는 것이 조금 늦어질 뿐일지도 모른다.

 

 

 

 

 

 

비즈니스에 관심이 많은 사람이라면 자신이 관심있는 기업의 전략이나 운영 방식에 대해서 그 내면을 궁금해하거나, 그 기업과 관련된 데이터를 분석해봄으로써 그 기업에 대해서 이해하고자 하는 것은 당연한 자세이다.

그렇지만 세상에는 데이터가 충분히 없는 경우가 많다. 통계적인 데이터나 재무적인 데이터를 수집하지 않는 기업들도 많고, 자신들의 사업과 관련된 주요 지표들도 지속적으로 관리하지 않는 기업들도 많다.

모든 경우에 적용되는 것은 아니지만, 많은 경우에 논리적 추론을 통해서 정확한 값은 아니지만, 대략이나마 데이터를 추정해 볼 수 있다.

구글이나 페이스북과 같은 실리콘벨리의 유명 IT 기업이나, 전략 컨설팅 회사에 입사하기 위해서 인터뷰를 보게 되면 다음과 같은 질문을 종종 받게 된다. ‘서울에 주유소가 몇 개나 있을까요?’, ‘인천공항에서 하루에 이륙하는 비행기의 대수는 몇 대일까요?’, ‘한국사람이 1년에 소비하는 치킨은 몇 마리나 될까요?’ 등과 같은 질문들이다. 이런 질문들은 정확한 답은 아마도 아무도 모르지만 충분히 논리적으로 추정해 볼 수 있는 질문들이다. 이렇게 정확한 답은 없지만, 논리적으로 추정해 보는 과정을 ‘추측하다’라는 뜻의 Guess와 ‘추정하다’ 라는 뜻의 Estimation을 합쳐서 게스티메이션(Guesstimation) 이라고 부른다.

광화문 근처의 한 스타벅스는 국내에서 가장 높은 매출을 가진 스타벅스라고 알려져 있다. 나는 그 곳에 가면 늘 그 곳의 매출이 궁금하곤 하다. 하지만 우리나라에 있는 스타벅스는 정보를 공개하도록 요구받는 상장기업도 아니고, 상장기업이라고 하더라도 각 매장별 매출 정보는 공개하지 않는다. 그렇다면 스타벅스 매장의 매출은 얼마쯤 될지 어떻게 알 수 있을까?

가장 흔하게 할 수 있는 방법은 가격(Price) X 수량(Quantity) 의 방법으로 추정해 보는 것이다. 즉,  고객 한 사람당 스타벅스를 방문하여 소비하는 금액을 추정해 보고, 하루에 그 매장을 방문하는 사람의 숫자를 곱하는 방법이다. 한 사람당 소비하는 금액은 스타벅스의 메뉴판을 보거나 몇몇 사람들을 관찰해 보면 추정할 수 있고, 하루에 방문하는 사람의 숫자는 짧은 시간의 관찰을 통해서 쉽게 알아낼 수도 있다. 이러한 기법을 샘플링 기법(sampling)이라고 하며, 관찰하는 고객의 수 (표본집단, n)의 수가 증가할 수록 더 진실에 가까운 숫자를 추정할 수 있다. 예컨대 한 사람이 스타벅스에서 1만원 정도를 소비한다고 가정하고 하루에 1,000명 정도가 방문한다고 하면, 그 매장의 하루 매출은 천만원이 된다.
가정을 정교하게 하기 위해서는 일단 고객을 나눠보는 것도 필요할 수 있다. 고객이 구매하는 제품에 따라서 커피만 구매하는 사람, 커피와 다른 샌드위치나 머핀 등의 음식도 함께 구매하는 사람으로 나누어 보면, 커피만 구매하는 사람이 다른 음식도 함께 구매하는 사람보다 더 적은 금액을 결제할 것이다. 예컨대 스타벅스에서 판매하는 커피의 평균 가격이 4500원이라고 가정하고, 샌드위치나 머핀과 같은 음식류의 평균 가격이 3500원이라고 가정하고, 전체 고객에서 각각의 비율이 7:3 정도 된다고 가정하면, 단순히 고객 1인당 지출금액을 단순하게 1만원쯤 될 것이라고 가정한 것 보다는 정교한 가정을 했다고 볼 수 있다. (8000 x 0.7 + 4500 x 0.3)

하루 동안에 매장을 방문하는 고객 수를 생각해 볼 때에도 단순히 시간당 몇 명이 방문하는가를 계산하고 영업시간을 곱하는 것 보다는 손님이 많이 오는 점심시간과 그 이외의 시간을 나눠서 생각해 보면 좀 더 정교한 가정을 했다고 볼 수 있을 것이다.

물론 이렇게 많은 가정이 들어가면 들어갈수록 정확도는 높아지겠지만 오히려 계산의 복잡성은 증가하게 된다. 그리고 각각의 항목에 대한 정보가 더 구하기 어려워지게 되면 결과값을 도출하기가 더 어려울 수도 있다. 따라서 정교한 과정과 계산의 단순성 사이에는 한 쪽이 증가하면 다른 한쪽이 감소하는 Trade-off 관계가 있다.

게스티메이션 문제의 목적은 정확한 답을 구하는데 있는 것이 아니라, 그 사람이 어떻게 생각하는지를 보기 위함이다. 이러한 접근 방법을 구조화(structuring)이라고 하기도 한다. 문제를 어떤 방식으로 구조화하여 접근하는지를 본다는 뜻이다.

예컨대 고객 1인당 지출금액을 생각할 때, 커피 구매하는 사람과 커피 이외에 샌드위치를 함께 구매하는 사람, 샌드위치만 구매하는 사람 등으로 나누어서 생각할 줄 안다면 기본적으로 마케팅에서 말하는 고객의 세그멘테이션(segmentation)개념을 이해하는 사람으로 볼 수 있다. 그리고 하루 동안의 구매 고객수를 계산할 때에도 손님이 많은 점심시간과 그렇지 않은 시간으로 나누어서 생각해 보는 이유는 식후에 커피를 마시러 오는 사람이 많다는 가정을 따른 것으로 Peak Time에 대한 개념과 그 경우에 수반하여 발생하는 오퍼레이션(operation) 상의 파생되는 문제들에 대해서도 생각할 준비가 되어 있음을 말해주는 것이다.

실무를 하다 보면 데이터가 없는 경우가 무수히 많다. 그 경우에는 어느 정도의 합리적인 가정을 할 수 밖에 없는 경우도 있다. 혹은 일을 전혀 추진하지 못하고 있기 보다는 나중에 가용한 데이터를 구해서 더 정교화하겠다는 동의아래 일단 일단은 진행을 해 나아가는 진취성을 요구 받을 때도 많다. 이런 경우에 그 사람이 어떤 방식으로 추론을 하는지 알아보는 것이 매우 중요하기 때문에 많은 기업들이 이러한 질문을 입사 인터뷰에서 진행하는 것이다.

많은 사람들이 경영학 공부를 하기에 앞서서 인문학 공부를 하라고 학생들에게 이야기 한다. 그러면 많은 학생들이 도대체 인문학 공부를 하라는 것이 무어냐며 반문할 때가 많다. 철학책을 읽거나 수업을 듣는 것인지, 아니면 고전 문학작품을 많이 읽으면 인문학을 하는 것인지, 아니면 동양사, 서양사, 미술사 등등을 꿰고 있으면 인문학을 공부한 것인지. 도통 모르겠다는 것이 일반적인 반응이다.

내가 생각하는 인문학적인 능력이란 읽고, 말하고, 듣고, 쓰는능력이다. 인문이라는 말은 말 그대로 사람(人)과 글(文)이다. 즉, 글을 읽고, 말을 하고, 남의 의견을 듣고, 그것을 자신의 생각으로 옮겨서 다시 글로 쓸 수 있을 때 인문학 공부를 한 바퀴 돌았다고 말할 수 있는 것 같다. 그리고 이 네 가지 능력은 마치 습관처럼 갈고 닦아야 하기 때문에 한번의 연습으로 끝나는 것이 아니다. 평생을 습관처럼 달고 살아야 계속 그 능력이 유지되고 발전되는 것들이다.

우리나라 사람들, 그 중에서도 많이 배우고, 돈도 많이 버는 사람들이 얼마나 말하고 읽고 듣고 글 쓰는 것에 인색한지에 대해서 가끔 현기증이 날 때가 있다.

 

[출처: SBS 8시 뉴스 캡처]

우리나라 사람들의 평균 독서량은 미국, 일본은 물론 중국에도 한참 뒤져 있다. 그렇지만 놀라운 것은 우리나라 사람들이 그렇게 즐겨보는 오락 프로그램의 한 회당 자막의 분량이 거의 얇은 책 한 권 수준이라고 한다. 그렇게 책을 읽고 싶어하지 않는 사람들이 모든 독서량을 오락프로 자막에 빼앗긴 것은 아닌지 걱정이다. TV를 좀 더 끄고, 책을 좀 더 열어야 할 텐데, 요즘 지하철을 타 보면 책을 읽는 사람이 없다.

오마하의 현인이라고 불리는 워렌 버핏 같은 투자가의 경우 너무나 독서량이 많아서 그의 자녀들은 어렸을 때 자신의 아버지가 투자가인줄 모르고, 저널리스트쯤 되는 줄로 생각했다는 일화가 있다. 그만큼 경영에 있어서도 많은 다양한 책을 읽고, 자신의 생각을 정리해나가는 것이 필수적인 과정 중에 하나이다.

책을 읽거나 삶을 살면서 느낀 점이 있을 때 글로 옮겨 보는 것은 진실로 중요한 삶의 한 과정이다. 사실 학문 분야 중에서도 경영학처럼 세상과 맞닿아 있는 부분이 큰 학문도 없지만, 경영학을 공부한 사람들은 특히 더 매우 바쁘거나, (학술지를 제외하고는) 일반인을 대상으로 하는 글을 쓰실 시간이 없는 경우가 많은 것 같다. 교수님들 중에서는 조.중.동 처럼 ‘급’이 되는 곳에만 글을 쓰시거나, 본인의 생각이 너무 세상에 노출되어 공격받을 것이 두렵거나, 혹은 돈을 안주면 글을 안 쓰시는 분들도 많으시니 참으로 안타깝기 그지없다.

예컨대 우리 경제계를 이끄는 대기업 회장님들, 혹은 그들의 자녀 분들이 읽기/듣기에는 적극적인지는 모르겠으나, 말하고 글 쓰는 모습을 본 적은 없는 것 같다. 어디까지나 신비감에 쌓여 있기만 하다. 그들에게는 말할 수 없는 많은 루머와 오해가 있으며, 사람들은 이런 이야기들을 마치 중세에 평민들이 귀족의 삶에 대해서 상상하듯 하는 것 같기도 하다. 좋고 나쁘고를 떠나서 안타깝기도 하고 어색하기도 하다. 지금은 정치인이 되었지만, 과거에 안철수씨가 일주일에 한번 자신의 회사 홈페이지에 글을 쓰는 것을 시작하자 많은 언론에서 현역 CEO가 칼럼을 연재한다며 주목했다고 할큼 우리나라의 경영자 중에서는 글쓰기에는 인색하신 분들이 많다. 아마도 읽고/ 듣기에 집중하시느라 바쁘기 때문이리라.

외국을 보면 부러운 마음이다. 우리나라 사람들이 스티브 잡스에 매우 열광했던 이유도, 우리 주변에서는 이렇게 말하는데 능숙한 비즈니스 리더를 본 적이 없기 때문은 아닐까 하는 생각을 해 본다. 오바마 대통령을 보면 가장 부러운 것은 그가 젊은 대통령이거나 더 청렴한 대통령 이라는 점이 아니다. 가장 부러운 것은 그의 ‘커뮤니케이션 능력’이다. 그의 책을 읽을 때 더욱 그렇고, 그의 연설을 들을 때 더더욱 그렇다.

나 또한 미국에 유학하면서 미국인들이 읽고 말하고 듣고 글쓰기에 부러움을 느꼈을 때가 많다. 더 능숙한 이유가 서구의 문화 자체가 동양에 비해서 구두 커뮤니케이션 (verbal communication) 중심적이고, 연설 (speech)을 숭상하고, 상호 작용(interaction)에 가치를 두기 때문이라는 생각이 든다. 워낙 다양한 사람들이 살고, 그 다양성이 존중되다보니 자연스럽게 다른 사람들의 생각을 듣고, 내 생각을 표현하는 것에 더 중점을 둔 교육이 초/중/고등학교를 거치면서 이러한 능력들이 자연스럽게 형성된다는 느낌이다.

미국의 이런 교육의 촛점이 전 세계의 스탠다드가 되어야 한다는 것은 물론 아니지만, 우리가 이런 부분에 부족함을 갖고 있음을 인정해야 한다. 자꾸만 아이들을 꽉만힌 독서실에서 국/영/수 중심의 공부를 하도록 혼자만의 세계에 몰아 넣기 보다는, 반대로 아이들을 자꾸만 광장으로 내보내서 서로 상호작용(interaction)을 하며 토론과 협상을 가르치고, 문학과 연설을 가르쳐서 더 상대방의 논리와 감정과 처지와 차이를 이해할 줄 아는 아이들로 가르쳐야 한다. 그런 사람들이 결국에는 훌륭한 경영자로 소통할 수 있기 때문이다.

얼마 전까지 ‘토크 콘서트’라는 형식이 한국에서 유행이었다. 사실 토크 콘서트는 다름 아닌 “대화”이다. 한국에서도 슬슬 말하기와 글쓰기의 능력이 존중받고, 소통을 위해서 꼭 필요한 능력으로 손꼽히는 것 같아서 반갑다. 아직은 ‘토크 콘서트’라는 정체불명, 국적불명의 말로 묘사되고 있지만, 이런 소통의 문화 자체는 앞으로는 더 발전되어야 할 것이다.

결론적으로 경영의 많은 부분은 사람에 대한 이해와 소통이기 때문에 인문학을 익히는 것이 도움이 된다. 하지만 나는 인문학이라는 것이 굳이 어려운 고전을 읽는 것이라고 생각하지 않는다. 자신이 좋아하는 책이 어떤 책이든지 자신의 마음 가는 책들을 많이 읽고, 그 내용에 대한 생각을 글로 적어보고, 주변 사람들과 커뮤니케이션하는 것이 바로 경영학을 위한 인문학 기초 다지기라고 생각한다.

MBA는 경영학 석사 과정이다. 전 세계에는 다양한 MBA 프로그램이 있지만, 한국에서는 미국 MBA 학교들에 대한 관심이 가장 높다. 그리고 학교를 선택하는데 있어서 가장 중요하게 고려하는 것 중에 하나가 바로 학교들의 순위(ranking)이다. 우리나라 사람들이 유독 순위에 집착하긴 하지만, 미국의 MBA 들도 순위에 신경을 굉장히 많이 쓰긴 한다. 각 대학의 학장들도 순위에 대해서 민감한 편인데, 그 이유는 순위 집계에 들어가는 내용들이 대부분 학교의 발전과 관련된 내용들이기 때문이다. 예를 들면 졸업생들의 평균 연봉이나, 기부금 액수, 입학생들의 GMAT 점수나 학점 등은 모두 학교를 평가하는데 있어서 중요한 요소들임에 틀림없다.

순위를 발표하는 곳은 많지만, 대표적인 곳은 US News, Business Week, Financial Times, The economist 와 같은 경제/경영과 관련된 신문 및 잡지 사이트 들이다. 각 기관들이 조금씩 다른 기준에 따라서 순위를 매기기 때문에 어떤 곳이 가장 공신력이 있는지 한마디로 말하기는 쉽지 않다.

다만 흔히 Top 10-15 정도의 학교의 순위는 매우 유동적으로 바뀌며, 흔히 말하는 M7 이라는 MBA 프로그램 학교들이 있어서, 이들의 학장들은 매년 만나서 의견을 교환하곤 한다. M7에 해당하는 학교는 HBS (Harvard Business School), Stanford, Wharton, MIT Sloan, Kellogg, Columbia, Chicago 이다.

하지만 지원자 입장에서 학교의 순위보다 중요한 것은 어떤 학교가 자신과 가장 잘 맞는 곳인지 알아보는 것이다. 미국의 MBA 학교들은 학교마다 특성이 뚜렷하고, 지역적인 특색도 굉장히 차이가 많이 나므로 순위만을 학교 선택의 기준으로 삼아서는 안된다. 예를 들면 컬럼비아, 시카고와 같은 학교들은 재무 (finance) 분야에 강점을 가지고 있다. 컬럼비아는 뉴욕시에 위치하고 있기 때문에, 그리고 시카고 대학은 시카고에 위치하고 있기 때문에 금융과 관련된 회사나 업계 종사자와의 교류가 활발하다. MIT는 공학분야에서 워낙 뛰어난 명성을 가지고 있기 때문에 창업가 육성(entrepreneurship)이나 오퍼레이션(operation)분야에서 훌륭한 프로그램을 많이 보유하고 있다고 한다. 스탠퍼드는 모두 알다시피 실리콘밸리를 바로 앞마당에 두고 있으며, UC Berkeley Haas역시 실리콘밸리에서 한 시간 남짓 거리에 있기 때문에 IT 분야로 진출하는데에 있어서는 더 없이 좋은 위치라고 할 수 있다. Northwestern Kellogg 의 경우에는 전통적으로 컨설팅 분야에 많은 졸업생을 배출해 왔고, 마케팅 분야에 있어서는 전미 1위의 위치를 오랫동안 점유하고 있다.

이처럼 학교마다 위치나 프로그램이 워낙 다르기 때문에 졸업생들의 진로도 많이 다르다. 게다가 이외에도 학교마다의 학풍이나 도시 분위기가 너무나 달라서 라이프 스타일이나 학교를 다니면서 만나는 사람들도 매우 달라진다. 따라서 MBA에 진학할 때에는 졸업 후의 자신의 진로를 고려하여 단순한 순위 보다는 여러 가지 요소를 고려해서 선택해야 한다.

 

 

 

미국 대학에는 경영학과가 없다고?

우리나라에서는 경영학과에 대한 인기가 날로 높아지고 있는 것 같다. 각 대학마다 경영학과의 정원을 늘리는 경우가 많고, 타과생 중에서도 경영학과를 복수 전공하는 사례들이 늘어나고 있다. 기업들도 경영학과 복수전공자들에 대해서 입사시에 가산점을 주는 등 이러한 현상에 동참하고 나서는 듯 하다.

그런데 내가 학부에 재학 중이던 시절에 이런 소문이 있었다. 미국 대학교에는 학부에는 경영학과가 없고, 경영대학원 제도인 MBA (Master of Business Administration) 만이 있다는 것이었다. 그래서 미국 학부생들은 경영학과를 졸업하고 싶으면 일단 다른 과의 학부를 졸업한 다음에 적어도 2-3년 이상의 직장 경력을 쌓고 다시 MBA를 가야만 경영학 공부를 할 수 있다는 것이었다.

사실은 미국 학부에도 경영학과는 존재한다. 존재하는 정도가 아니라 미국의 학부(Bachalor’s degree) 중에서약 20% 정도를 차지할 정도로 많은 숫자이다.[1] 아마도 몇몇 한국 사람들이 미국의 학부에는 경영학과가 없다고 생각한 이유는 프린스턴, 예일, 하버드 등 전통을 중시하면서도 우리에게는 유명한 아이비리그의 학교들에서 경영학과를 개설하지 않기 때문인 것 같다.  이렇게 학부에서 경영학을 배우는 과정을 BBA (Bachelor of Business Administration)라고 한다.

미국의 전통적인 명문 대학들에서 이렇게 BBA 과정이 드문 이유는 아마도 경영학의 특성 때문이 아닐까 생각한다. 경영학은 기본적으로 응용학문이기 때문에 수학, 통계, 심리, 공학 등을 먼저 배우고 배울수록 더 활용 가치가 커진다. 그리고 2-3년 이상 회사 경험을 한 후에 시장과 기업에 대해서 공부하게 되면 더 큰 배움을 얻을 수 있다. 따라서 전통적인 명문대학들에서는 경영학을 학문으로 인정하지 않는다는 ‘소문(?)’이 있었던 것도 사실이다.

나 또한 학부 경영학과를 나온 다음에는 막상 스스로 할 줄 아는게 아무것도 없다고 느꼈다. 손에 좋은 도구를 들려 주었는데, 아무것도 만들 수 없는 목수와 같은 기분이었다. 머릿속에는 재무, 인사, 회계, 마케팅 등 많은 지식이 있었지만, 막상 그런 지식으로 무엇을 해야 할지, 내가 무엇을 좋아하는지 대해서 이해도가 낮았던 것 같다.

반대로 4-5년간의 직장 생활을 거쳐 MBA에 갔을 때에는 수업 시간에 듣는 한마디 한마디가 너무나 주옥같이 느껴졌다. 나뿐만 아니라 MBA 수업에서 벌어지는 토론에서는 각자 자신의 회사생활에서 얻은 깊이 있는 생각과 인사이트가 녹아 있는 경우가 많다. 그리고 사람마다 경험한 회사의 상황이 너무나 다르기 때문에 내가 다닌 회사가 아닌 다른 회사에서 업무를 행하는 방식에 대해서 듣는 것은 매우 흥미로웠다.

우리나라에서는 날로 경영학과의 인기가 늘어나고 있고, 그것은 대학원이나 학부에서나 공통적인 현상인 것 같다. 어떤 학교에서는 한 해에 수백명에서 천명에 달하는 경영학과 학생을 배출하기도 한다. 슬프지만 이것은 대학이 학문연구를 위한 곳이 아니라, 점점 취업을 준비하는 이전 단계처럼 여겨지는 지금의 현실을 반영하는 것 같다. 즉, 심리학, 철학, 인문학, 공학을 공부한 다음에 4-5년간의 회사생활을 거친 사람들에게 경영학을 가르치기에는, 우리에게는 여유가 없는 것 같다.

우리 사회는 하루라도 빨리 학생들의 머릿속에 경영학 지식을 채워서 회사에서 일을 시키는 기간을 최대화 함으로써 성장을 가속화하고 싶어하는 것은 아닐까? 최근에는 사회 전체적으로 성장의 속도가 둔화되면서 새로운 일자리 창출도 줄어들게 되었고, 그 얼마 남지 않은 일자리를 차지하기 위한 경쟁이 치열해 지고 있다.

나 스스로도 학부에서 경영학과를 공부하고, MBA까지 마쳤지만, 가끔은 20살의 꽃다운 나이의 학부생들은 경영학 공부보다는 인문학 공부를 더 많이 하고, 회사를 다니다가 경영학 공부에 대한 갈증을 느끼는 사람들만 대학원에 다니면서 경영학 공부를 하는 것이 더 바람직한 모습이라고 생각한다. 하지만 그렇게 되기 위해서는 아마도 우리에게 다니던 회사를 박차고 나와서 경영학 공부를 할 수 있는 여유가 필요하거나, 혹은 굳이 대학원에 가지 않더라도 업무에 대한 교육을 충분히 시켜줄 수 있는 좋은 기업이 많이 생겨야 할 것 이다.

[Us News 미국 학부 경영학과 순위]

(http://colleges.usnews.rankingsandreviews.com/best-colleges/rankings/business-overall)