Profit from the core by Chris Zook and James Allen 를 읽고 핵심에 대해서 생각하다.

Profit from the core를 읽었다. 생각보다 얇아서 수업이 없는 수요일, 하루만에 뚝딱! 와인 마시면서 책 읽으니 좀 더 후루룩~ 읽는 경향이 있긴 하다. (대충 읽는다는 뜻임)

이 책은 Bain & Company에서 일했던 컨설턴트가 다양한 Bain 의 클라이언트사의 사례와 Bain Capital에서 Turnaround 했던 기업들이 사례를 바탕으로 썼다. 물론 Case study인 만큼 bias가 들어갔다고 볼 수 밖에 없다. ‘성공한 기업들에게서는 공통적으로 이런 경향이 나타나지..’ 라는 말은 어디까지나 Sampling bias를 의심할 수 밖에 없게 하고, 게다가 Bain이라는 특정 기업의 경험에 많은 사례를 바탕으로 두고 있기 때문에, 사례들에 대해서는 어느정도 감안하고 읽었다. 그럼에도 불구하고, 이 책의 저자들이 이야기하듯이 이 책은 Porter, Prahalad, Hamel, Jim Collins 등의 연구에 바탕을 두고, 그 위에 하나 더 얹는 standing on the shoulder of giant 하는 느낌의 글이다. 따라서 이 책 자체만 놓고 보자면 빈틈이 있을 수 있으나, 그 밖의 다른 책들 – 다행히도 매우 유명한 책들이라서 내가 다 읽었던 책들인데 -의 연장선상에서 이해하면 별 무리 없이 읽을 수 있었다.

제목이 표현하듯이 이 책은 ‘기업들이 핵심(CORE)에 집중해야 잘 된다‘라는 메시지를 담고 있다. ‘아.. 누가 그걸 몰라서 못하나?’ 라고 말할 수 있기 때문에, 이 책에서는 이 한 문장에 대해서 하나하나/꼬치꼬치/오목조목 이야기 해 주고 있다. 이 책의 내용은 크게 네가지 카테고리의 질문 정도로 요약될 수 있다고 생각하는데,

1) 잘 된다는 말이 무엇이냐? 얼마나 잘 되어야 잘 되는거냐? 등

2) Core는 무엇이냐? 어떻게 정의할꺼냐? 등

3) Core를 언제 재정의해야 하냐? 어떻게 재정의할꺼냐? 등

4) 그럼 계속 core 만 하면 되냐? 언제 확장해야 하냐? 확장한다면 어떻게 해야 하냐? 등

첫번째 질문 – PROFIT

먼저 1번에 대해서 이야기하자면 이 책에서는 Top 과 Bottom이 모두 sustainable 하게 성장할 것을 이야기 하고 있다. 그리고 그 기준도 이야기 하는데 정확한 수치는 생각이 나지 않는다 (궁금하시면 책 보시길). 아무튼 시장 대비해서 성장성과 Profitability가 일정 기간 이상 꾸준히 outperforming 하는 기업들은 Core에 집중하는 기업들이고, 그 중에서도 여러가지 Core가 아닌 한가지 Core 에 집중한다는 이야기.

두번째. Core 는 무엇이냐? 어떻게 정의할꺼냐? 라는 질문

이것은 매우 중요하다. 도대체 우리의 Core 가 무엇일까? 라는 질문에 많은 경영자들이 쉽게 대답할 수 없기 때문이다.

이 책을 읽으면서 예전에 서울대학교 경영학과에서 박철순 교수님의 경영전략 수업을 들을 때가 떠올랐다. 박교수님께서는 대우의 예를 들면서 7,80년대 대우의 핵심역량은 “정부 로비 능력 + 싼 값으로 자본을 조달할 수 있는 능력” 이었기 때문에 황무지와 같은 한국의 경제, 반대로 이야기하면 정부의 지원과 돈만 있으면 거의 모든 분야에서  ’뭘 해도 되는 상황에서’ 이런 능력이 가장 중요했기 때문에 여러 사업에서 성공할 수 있었다는 것이다. 그 후에 90년대에는 이런 핵심역량을 외국에서도 발휘해서 각 나라의 정부에 로비를 하거나 그 나라의 국왕/대통령 등과 김우중회장이 친하게 지내면서 똑같은 방법으로 계속 사업을 확장해 나갔다는 것. core에 집중했기 때문에 97년의 외환위기만 아니었더라면 어떻게 되었을지 모른다는 이야기였다.

이 책에서는 이런 방법을 Process 를 replicate한다고 말하고 있는데, 대표적인 사례로 나의 옛 회사인 P&G를 언급하고 있다. 생각해보면 나는 P&G에서 주로 Non-core인 Pringles, Braun, 인터넷 마케팅 등을 담당했는데, – 이 책에서도 Braun 은 질레트의 Non-core brand 로 자주 언급되며, 2005년 질레트는 P&G에 인수되었다 – 나의 과거 경험에 비추어보면, 사실 핵심에 집중하라는 말은 비핵심 분야에 있는 사원들에게는 되게 김빠지는 이야기이다.

회사 입장에서도 비핵심 분야가 상당히 클 때에는 한번에 큰 혹은 많은 비핵심 분야들을 처분하기가 쉽지 않다. 직원해고, 조직내 갈등, 조직의 사기문제, 매각문제 등이 매우 골치 아픈데, 사실 기업의 Transformation은 Speed가 생명이기 때문에, 생각보다 이 문제는 실무적으로는 훨씬 골아프다. 사실 이 책에서 어떻게 비핵심 분야를 처분할지에 대한 노하우를 이야기 해 주기를 바랬는데, 그런 부분은 쏘옥 빠져 있다.

그 밖에 이 책에서는 사업영역에서의 기술을 기반한 것, 정보를 기반한 것 등으로 자신의 core영역을 어떻게 정의할 것인가에 대해서 잘 설명해 주고 있다.

세번째, 언제 Core를 재정의할 것인가?

이 문제가 가장 어렵지 않을까? 멀쩡히 잘 성장하다가 갑자기 Core를 재정의하기도 어렵고, 재정의한다고 하더라도 과연 그것을 조직 내에서 다른 사람들이 어떻게 받아들일지도 의문이기 때문이다. 이 책에서는 “Management사이에서 alignment 가 이뤄저야 한다” 라는 간단한 한 문장으로 요약하고 있다. 아쉬비.

하지만 Core를 재정의해야 하는 시점에 대해서는 비교적 자세한 check list를 가지고 설명하고 있다. 그 중에서도 재미있었던 질문 하나는 바로 ‘우리 사업영역 저 끄트머리에서 다른 회사들이 생겨날 때.. 특히 작은 회사’ 라고 설명하고 있는 부분이었다. Gary Hamel의 The future of management에서도 나와있듯이 큰 회사가 새로운 시장의 분위기를 감지하기란 좀처럼 쉽지 않다. 따라서 오히려 작은 회사들의 움직임을 예의주시하는 것이 더 효율적일지도 모른다.

물론 미국에서는 Entrepreneurship이 발달해서 수많은 창업가들이 조그마한 business 기회라도 생기면 악착같이 달려들어서 사업을 시작한다면 이런 시그날링 효과가 극대화되겠지만, 우리나라처럼 수많은 사람들이 노량진 고시원에서 안정된 직장을 찾고, 대부분의 대학생들이 스펙쌓기에 전념한다면 이런 signaling도 제 기능을 하기가 어려울 수 있다. 어디까지나 개인적인 생각.

마지막 질문. 언제, 어떻게, 어디로 확장할 것인가?
가장 자세하게 설명되어 있었던 부분이 아닌가 생각된다. 특히 77Page 를 보면 확장 분야를 어떻게 정의할 것인가에 대해서 map이 나오는데, 거의 이거 한장으로 뻑이 갔었다. 그만큼 Thorough 했다는 이야기.

6가지 정도로 큰 가지를 치고, 그 서브 항목들을 본 다음에 각각의 순위를 매겨서 보는 방법을 추천하고 있다. 항목은 다음과 같다.

New Geography?
– Global expansion
– Local

New Value Chain Steps?
– FWD integration
– BWD integration
– Sell capability outside

New Business?
– New-to-world needs
– New substitutes
– New models

New Products?
– New generation
– New to world
– complements
– support service

New Customer Segments?
– New segments
– Unpenetrated segments
– Microsegmentation of current segment

New Channels?
– Direct
– Indirect
– Distributors

굉장히 잘 정리된 것 같아서, 이대로만 생각하면 새로운 사업분야를 확장할 때 놓치는 부분은 없을 것 같다. 이 각각에 대해서 Size, competitive advantage(현재 비지니스와의 연계성), offensive or defensive importance to the core, a long-term perspective, ability to implement(feasibility). 등의 측면에서 살펴 본 다음에 가장 높은 순위의 분야로 진출하면 된다는 내용이었다.

Conclusion
기업이 자신의 core를 확장한다는 것은 매우 어렵다. 하지만 core를 버리고 성장한 회사들이 간혹 있기도 하다. 삼성의 예만 보더라도 제일제당, 제일모직 같은 산업으로 시작해서 멋지게 Transformation하지 않았던가? 물론 재벌이라는 특수한 상황이 있기는 하지만. Nokia의 사례도 그렇다. 고무장화 만들던 회사가 지금은 전세계 휴대폰 시장을 1/3이상 차지한 market leader이다.

core에 집중해야 한다는 저자의 의견에는 더 이상 동의하지 않을 수 없을 정도로 가슴깊이 공감하고 있다. 예전에 Pringles를 할때도, Pringles Light로 야심차게 도전해서 완전히 판세를 바꿀 수 있을 것 같았지만, 결국은 Base Line (오리지널, 양파맛)이 잘 되고 나니까 겨우 Turn Around할 수 있었던 기억이 있다.

그래서 더욱 Core를 벗어나고 성공하는 사례들이 드물면서도 멋있는 것은 아닐까? 두산이 먹고 마시는거 모두 팔아 치우고 중공업 기업으로 변신했던 것도 멋있다고 생각되는 이유도 그런 맥락에서 그런것 같다. 워낙 드물고 힘드니까, 이루고 나면 더 뿌듯할 것 같은 그런 이유다. 하지만 자신이 없으면 도전할 수 없는 과제라고도 할 수 있겠다.

Discussion Topic
얼마 전에 한국에서 TGI Friday’s가 잘 안된다는 이야기를 듣고, 도대체 어떻게 하면 Turn around 시킬 수 있을까?에 대해서 이야기해본 적이 있었는데, 참 재미있는 주제인것 같다. 지금의 한국의 TGI Friday’s에게 Core에 집중하라! 고 말한다면 과연 어떤 제언을 하는 것인가? 과연 core에 집중하면 TGI는 살아날 수 있을까??