기업의 출발 – 기업이 존재하기 위해서 필요한 단 하나, 고객

[기업이존재하기위해서필요한하나, 고객]

 

고객이 없다면 기업도 없다.

 

기업이 존재하기 위해서 필요한 것을 단 한가지만 꼽으라면 무엇을 꼽겠는가?

 

많은 사람들이 돈, 아이디어, 제품, 직원 등을 말할지도 모르지만, 경영학을 오랫동안 공부한 사람이라면 누구든지 주저하지 않고 고객을 꼽을 것이다. 유형의 재화를 파는 기업이든 아니면 무형의 서비스를 제공하는 기업이든 상관없이 기업이 존재하기 위해서는 일단 고객만 있으면 사업을 시작할 수 있다. 고객이 없이 돈만 있거나, 제품만 있거나, 혹은 직원들만 덩그러니 있는 기업은 아직 기업이 아니다. 그것은 마치 부화하기 전의 병아리가 아직 알 속에 있는 것과 다름없다. 알을 깨고 나오는 과정은 바로 그 기업이 제품과 서비스를 원하는 고객이 생겨나는 과정과도 같다고 말할 수 있다.

 

많은 경영자들이 엔지니어나 디자이너들과 일하면서 디자이너나 엔지니어들은 ‘비즈니스 마인드’가 부족하다는 불만을 이야기 한다. 심지어 자기 스스로가 엔지니어나 디자이너로 몇 년씩 일하다가도 막상 매니저나 경영진의 위치에 오르게 되면 자신의 밑에서 일하는 엔지니어와 디자이너들이 비즈니스 마인드가 부족하다며 불평을 하는 경우도 더러 있다. 이런 고민을 털어 놓는 경영자들의 고민을 잘 들어보면 대부분 비슷한 유형의 고민임을 알 수 있다.

 

디자이너나 엔지니어들 중에서는 창의적이며 선구자적인 아이디어를 중요하게 생각하는 사람들이 많다.  세상에 아직은 없지만, 만약 누군가가 만들면 좋을 것들에 대해서 선구적으로 생각해 보거나, 아니면 기존에 있던 제품 중에서도 혁신적인 개선을 통해서 제품과 서비스의 질이 한 차원 높아질 수 있는 것들에 대해서 많은 시간과 노력을 쏟는다. 극단적인 예는 바로 아티스트(예술가)이다. 그들은 기존에 시장에 나와 있는 것들에는 큰 신경을 쓰지 않는다. 누구도 시도해 보지 않은 것이나, 기존에 나와 있는 예술 작품에 혁신을 가미한 것에만 관심을 기울이는 경우가 많다.

 

따라서 혁신성과 예술성에 집중하는 디자이너, 엔지니어, 예술가와 함께 일하는 경영자는 그들과 충돌을 빚는 경우가 많다. ‘물론 그런 제품이 나오면 좋겠지만, 과연 그런 것들을 원하는 사람이 얼마나 있겠어?’ 라는 질문은 이러한 상황에서는 단골로 등장하는 질문이다. 하지만 디자이너와 엔지니어는 자신의 생각에 그런 제품과 서비스가 있으면 ‘너무나 좋을 것 같다’라는 말을 되풀이하며, 그리고 ‘그런 제품을 좋아할 것 같은 사람’이 세상에 꽤 많을 것이라면서 계속 논쟁을 벌이게 된다.

 

물론 고객 서베이나 FGI(Focused Group Interview)와 같은 조사 방법론을 통해서 그런 제품이나 서비스에 대한 수요가 얼마나 있는지 알아볼 수 있다면 좋겠지만, 이런 조사에 수백만원에서 수천만원을 쓰기에는 어려운 경우가 대부분이고, 또 한편으로는 실제로 소비자들은 특정 제품이나 서비스가 시장에 상품화되어 나오기 이전까지는 정확한 판단을 할 수 없는 경우가 대부분이다.

 

따라서 이러한 논쟁은 어느 쪽이 옳거나 그르다고 말하기는 어렵다. 멀게는 Sony의 워크맨부터, 근래의 예로는 애플의 iPod에 이르기까지, 대부분의 혁신적인 제품들의 경우에 이렇게 ‘얼마 되지 않을 것 같은 시장’을 대형 시장으로 키워나감으로써 어마어마한 상업적인 성공을 함께 거둘 수 있었기 때문이다. 즉, 처음에는 미미하지만, 큰 시장으로 성장할 가능성이 큰 것을 찾아낼 수 있는 힘도 경영자로서 갖춰야 할 중요한 스킬 중에 하나임이 분명하다.

 

새로운 고객층을 창출하지 못하고, 기존에 이미 다른 기업들이 일구어 놓은 고객층에게 소구하는 제품을 계속 만드는 것은 결국 다른 기업들의 미투 (me-too) 기업으로 전락하겠다고 선언하는 것과 다름 없다. 그렇지만 미투 (me-too) 전략도 나쁜 것 만은 아니다. 내가 기존의 기업들보다 더 빠르고, 쉽고, 싼 가격에 제품과 서비스를 공급할 수 있다면 반드시 시장에서 기존의 기업을 제치고 성공할 수 있을 것이기 때문이다. 몇몇 사람들이 삼성과 같은 기업에 대해서 창의성이 부족하고 남들이 만든 것들을 더 싸게 만들 뿐이라고 비판한다. 하지만 같은 제품이라도 더 싸게, 더 빠르게, 더 많이 만들 수 있는 능력은 아무 기업이나 가질 수 있는 것이 아니다. 월마트 (Wal-mart)와 같은 기업은 유통업체이기 때문에 기본적으로 남들보다 값이 싼 제품을 공급하는 것을 사명으로 알고 이러한 전략을 꾸준히 추구해서 성공한 기업이다.

 

 

새로운 고객과 새로운 제품 중에서 무엇이 더 옳은 확장 전략인가?

 

그렇다면, 우리 회사의 기존 고객에게 우리가 새롭게 출시하게 된 신제품을 파는 것이 쉬울까? 아니면 새로운 고객에게 기존에 우리 회사가 기존에 판매하던 제품을 파는 것이 쉬울까?

 

많은 경영학 사례들이 기존 고객에게 새로운 제품을 제공하는 경우가 훨씬 성공 확률이 높다는 점을 증명하고 있다. 즉, 이미 우리 기업, 회사, 브랜드를 이용하는 고객이라면 우리가 제공하는 다른 제품이나 서비스를 좋아할 확률이 더 높다는 것이다. 그만큼 우리의 고객은 중요한 것이다.

loyalty effect

프레드릭 라이히힐드라는 ‘로열티 경영’(원제 Loyalty Effect, 2001) 이라는 책에서 이러한 고객 관리의 중요성에 대해 강조했고, 그 후에 이 책은 마케팅 분야의 고전이 되었다. 이 책이 발간되기 이전, 그리고 데이터베이스가 발전하기 이전까지만 해도 많은 마케터들과 영업사원들은 지속적으로 신규고객을 유치하여 매출을 확대하는 것 만이 성장의 유일한 수단이라고 믿었다. 하지만 IT 기술이 발달함에 따라서 실제로 매출의 대부분을 담당하는 것은 신규고객을 통한 신규 판매가 아니라, 기존 고객의 재방문과 재구매로부터 나온다는 사실을 깨닫게 되었다. 이러한 사실은 지금 돌이켜보면 당연하게 들릴지도 모르지만, 당시로서는 획기적인 것이었다.

 

 

CRM(Customer Relationship Marketing) 혹은 데이터 베이스 마케팅(Database Marketing) 등을 기반으로 하는 마케팅 기법들은 이와 같이 ‘소수의 충성도가 높은 고객들이 대부분의 매출을 책임진다’는 생각을 기본으로 삼고 있다. 이러한 현상을 상위 20%의 고객이 80%의 매출을 발생시킨다는 의미에서 20:80 법칙이라고도 한다. 그리고 혹자들은 이러한 현상을 활용한 마케팅 기법을 로열티 마케팅(loyalty marketing)이라고 부르기도 한다.

 

직관적으로 생각해보아도 충성도가 높은 고객이 더 많은 매출을 발생 시키는지에 대해서는 확실하지 않아도, 적어도 충성도가 높은 고객에게 판매 비용이 덜 들어간다는 것만은 확실하다. 한번 제품을 쓰게 만드는 것이 어렵지, 고객은 한번 사용한 제품은 쉽게 경쟁사 제품으로 마음을 돌리지는 않기 때문이다. 경영학에서는 흔히 고객 획득(acquisition)이 어렵지 유지(retention)은 쉽다고 말한다. 그리고 ‘다른 브랜드가 어떤지 찾아보거나 시험해 보는 비용을 서칭 코스트(searching cost)‘ 그리고 ‘다른 브랜드로 마음을 돌리게 하는 심리적/실질적 비용’을 스위칭 코스트(switching cost)라고 부르는데, 이러한 비용들은 생각보다 무척 많이 든다는 것 또한 널리 알려진 사실이다. 그래서 무턱대고 새로운 고객들을 자꾸만 유입시키기 보다는 기존의 고객들 중에서 우리 기업이 제공하는 서비스와 재화에 만족하는 사람들을 더욱 잘 관리하고, 그들이 원하는 것을 더 잘 제공하는 것이 더 중요한 것이다.

 

이 개념은 80년대까지 아무 생각 없이 무턱대고 확장을 부르짖던 많은 기업들에게 경종을 울려주었고, 기업들은 고객관리에 대해서 더 많은 투자를 시작했다. IT기술의 발달과 통계기술의 발달로 인해서 고객관리가 좀 더 용이하게 된 점도 이러한 고객관리 분야의 발달에 기여했음은 물론이다.

 

로열티 마케팅의 기초 개념을 한마디로 설명하자면 ‘모든 고객들은 저마다 다르며, 이들의 서로 다른 특성을 파악하여 그에 맞는 접근을 해야만 우리에게 충성고객이 될 수 있다’라는 것이다.

 

물론 모든 고객은 저마다 다르겠지만, 일정한 공통점으로 그들을 묶을 수는 있을 것이다. 이러한 작업을 ‘세그멘테이션(segmentation)’ 이라고 한다. 세그멘테이션은 ‘고객들은 서로 다르다’라는 점에 그 가정을 두고, 그들을 특정한 기준에 따라 어느 정도 크기의 그룹(세그먼트)으로 묶는 과정 자체를 말한다. 즉, 그룹 A와 그룹 B는 서로 다른 사람들의 집합이므로 서로 다른 종류의 제품을 좋아할 것이라는 것이 기본 전제이다. 그리고 그 중에서도 유독 우리 제품이나 서비스에 더 충성을 보이는 고객들이 있다는 것이 이러한 로열티 마케팅의 기본 전제인 것이다.

 

데이터베이스와 같은 IT기술의 발전이 로열티 마케팅을 더욱 강화한 것도 맞지만, 소비자들이 자신을 표현하는 수단이 더 증가할 수록 기업들은 과거에 비해 고객이 서로 어떻게 다른지를 쉽게 알 수 있고, 그 중에서도 우리 브랜드, 제품, 서비스에 더 충성을 보일 수 있는 고객들에 대해서 알 수 있다. 그 뿐 아니라, 그들이 다른 기호를 가지게 되는 이유 파악도 무척 쉬워지고 있다고 말할 수 있다. SNS를 비롯한 다양한 커뮤니케이션 채널의 생성 그리고 고객정보의 관리기법 개발은 은 고객들을 더 많이 이해할 수 있는 계기를 만들어주고 있으며, 그에 따라 기업의 마케팅도 더 다양해지고 있음을 보여주고 있다는 것이다. 예컨대 누군가가 SNS를 통해서 특정 브랜드에 대한 언급을 하거나, 그 브랜드에서 생각하기에 target customer (타겟 고객)이라고 생각하는 사람들의 특성에 유사한 언어구사 및 행동반경을 갖게 된다면 기업들 입장에서는 더 쉽게 이런 사람들에게 집중할 수 있다는 것이다.

 

결국 모든 것은 고객으로부터 출발한다. 고객이 없으면 아무것도 이룩할 수 없다. 하지만 한번 고객의 마음을 얻게 되면, 그 고객들은 크게 실망하지 않는 이상 계속 그 브랜드를 이용할 가능성이 높다. 그리고 그렇게 얻게 된 고객은 지속적으로 우리의 제품이나 서비스를 이용하기 때문에 새로운 고객에게 들어가는 마케팅 비용이나 영업 비용이 들지 않으므로, 기업에게 훨씬 더 높은 수익을 가져올 수 있다.

 

굉장히 어렵게 설명을 했지만, 단 한 문장으로 요약하면 다음과 같다.

 

“단골 손님이 될만한 사람들을 파악하고 그들이 무엇이 다른지를 이해하라. 그리고 그 단골 손님의 마음을 얻어라”

 

고객을 생각할 때 꼭 고려할 3가지 –  정의(Definition), 크기(Size), 그리고 그들의 마음을 얻을 수 있을 가능성 (Right to Win)

이제 만약 당신이 조직의 중간관리자이고, 당신과 함께 일하는 엔지니어와 디자이너가 지금까지 당신의 기업이 만들지 않았던 신제품에 대한 아이디어를 가지고 왔다고 가정하자. 당신에게는 일정한 돈과 시간을 쏟아서 이 신제품이 성공할 수 있을 것인지 아니면 실패할 것인지의 의사결정을 내려야 할 의무가 있다고 가정하자.

 

당신은 일단 이러한 제품에 대한 수요 고객이 어느 정도 있을지 궁금할 것이다. 그리고 그들이 어느 정도의 금액을 지불할 것인지가 궁금할 것이다. 이렇게 수요 고객의 숫자와 그들이 어느 정도의 금액을 지불할 것인지 알 수 있다면 당신은 이 제품의 매출을 어느 정도 예측해 볼 수 있을 것이다. 일반적으로 이를 시장 사이즈 (market size) 혹은 수요 시장(demand market)라고 표현한다. 그리고 당신은 어떠한 방법을 통해서라도 이러한 시장 사이즈를 예측할 것인지 고민에 빠질 것이다.

 

하지만 시장의 사이즈를 구하려고 덤비기 전에 먼저 생각해 보아야 할 것은 시장의 정의(definition)이다. 예컨대 자동차 시장이라고 한다면 과연 무엇을 말하는가? 승용차 시장을 말하는가? 아니면 승용차와 상용차 및 트럭 등의 건설용 차량까지를 모두 포함하는 것인가? 일반적으로 대리점등을 통해서 소비자들이 구매하는 B2C시장 만을 말하는가? 아니면 기업들이 한꺼번에 대량의 차량을 구매하는 B2B 시장도 포함하는가? 내수 시장만을 말하는가? 아니면 해외 수출까지 포함하는가?

 

시장에 대한 정의가 명확하지 않으면 과연 우리가 어떤 고객을 공략하려고 하는 것이며, 그러한 고객을 공략함으로써 얻을 수 있는 매출이 과연 얼만큼의 잠재력을 가지고 있는 것인지 파악할 수 없다.

 

이제 시장의 크기에 대해서 생각해보자. 가장 일반적인 방법은 각종 통계자료나 리서치 회사들의 자료를 구해서 시장의 크기를 구해 보는 것이다. 예를 들면 각종 협회나 정부기관 혹은 삼성경제연구원 같은 민간 연구소에서는 우리나라의 각종 산업에 대한 시장 사이즈를 예측하여 보고서를 내놓기도 한다. 이렇게 기존에 나와 있는 자료들을 이용하여 연역적으로 시장의 크기를 산출하는 방법을 Top Down (탑 다운) 방법이라고 말한다.

 

몇몇 산업의 경우에는 사용 가능한 통계 자료가 없을 수도 있다. 그러면 당신은 그 업계에 존재하고 있는 많은 기업들의 매출을 합산하거나, 그러한 시장에 존재하는 소비자들의 숫자에 제품 혹은 서비스의 가격을 곱해서 시장의 크기를 구할 수도 있을 것이다. 예컨대 우리나라 음료 시장의 크기를 구하고자 한다고 하면 국내에 존재하는 모든 음료 회사들의 매출을 다 더하면 된다. 이렇게 귀납적으로 시장의 크기를 산출하는 방법을 Bottom Up (바텀 업) 방식이라고 표현한다.

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실무에서는 Top down과 bottom up 방식을 동시에 사용하는 경우가 많다. 실제로 시장의 크기를 구한다는 것은 보통 어려운 일이 아니기 때문에 여러 소스를 사용해서 구한다고 해도 딱 떨어지는 하나의 숫자로 나오지 않는 경우가 많다. ‘대략적으로 3000억원에서 3500억원의 시장’과 같이 범위(range)로 표현되는 경우도 많다. 그러므로 여러가지 방법을 동원하여 최대한 정확도를 높이기도 하는데, 이러한 방법을 트라이앵귤레이션 (Triangulation) 이라고 표현하기도 한다.

 

한편, 어떤 고객이던지 우리가 단독으로 공략하고 단독으로 판매하고 있다면 참으로 좋겠지만, 그런 독점적 지위(monopoly position)를 만끽하는 경우는 현실세계에서는 좀처럼 없다. 특히 수익성이 높고, 빠르게 성장하는 시장일수록 경쟁자들이 벌떼처럼 들러붙게 마련이다. 그렇다면 아무리 큰 수요시장을 공략하는 좋은 비즈니스 아이디어가 나왔다고 하더라도 과연 그 산업 내에서 우리가 승리할 수 있을 것인지를 생각해 보아야 한다. 경쟁사 대비 우리가 승리할 수 있는 이유는 무엇이며, 우리의 제품이나 서비스에 우호적인 반응을 보이는 고객은 몇 % 정도가 될 것이므로 우리의 시장 점유율의 최대 잠재치가 어느 정도까지 올라갈 수 있을지에 대해서 면밀히 검토해 보아야 하는 것이다.

 

이렇게 우리가 최종적으로 얻을 수 있는 시장의 크기를 알아야만 우리가 새로운 제품을 개발하는데 어느 정도의 비용과 노력을 쏟을 것인지에 대한 판단이 가능하다. 몇몇 기업에서는 이렇게 최종적으로 얻을 수 있는 최종적인 Size of Prize (보상의 크기)를 매우 중요시 생각한다.

 

정리해서 강조하자면, 기업이 존재하기 위해서 필요한 고객이란 것은 다음의 요건을 갖추어야 한다.

 

–    Definition: 고객은 일정한 특성으로 정의될 수 있어야만 한다.

–    Substantial: 우리가 타겟으로 삼는 고객군은 우리 기업이 매출과 이윤을 창출할 수 있을 정도의 일정한 시장 크기 (사이즈)를 갖추고 있어야 한다.

–    Winnability: 그 고객을 놓고 우리와 경쟁하는 기업을 우리가 물리치고 그들의 마음을 얻을 수 있어야만 한다.

 

 

 

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