일본어로 진행된 강의였지만, 강의의 제목이 너무 매력적이라서 그 분의 강의 하나를 수강했다. ‘식민주의와 여행’…도대체 식민주의와 여행이 무슨 상관이란 말인가? 라는 궁금증을 자아내는 수업 이름이었다.

이 수업에서는 과거 영국이나 프랑스가 인도차이나 반도를 점령했을 당시의 지도층이 쓴 소설과 수필을 읽기도 하고, 인도가 영국의 식민지배를 당하던 당시의 내용에 대한 영화나 글을 읽기도 하고, 아직 인종주의가 살아 있을 당시의 유럽 지식인들의 여행기나, 조선을 침략한 일제의 지도자들의 글을 읽기도 하면서 토론을 하는 수업이었다. 이 수업에는 불과 10명 내외의 학생들이 있었지만, 다양한 국적의 아이들이 있어서 재미있는 토론을 많이 했던 기억이 난다.

나카하라 교수님은 사람들이 여행지에서 갖게 되는 익명성으로 인한 자유와 방종 사이의 애매한 감정과 식민주의 시대의 지식인들의 심리간의 유사성을 강조하셨다. 영국 ‘신사’들이 왜 인도에서는 그렇게 무자비한 짓들을 많이 했는지, 프랑스의 지식인들이 왜 인도차이나 반도에 와서는 둘째 부인, 셋째 부인들에게 수많은 말레이와의 혼혈아들을 낳아놓고 모른척 했는지, 왜 혼자 있으면 그렇게 예의바르고 고분고분했던 일본인들이 조선에서 그리고 만주에서 그렇게 많은 무자비한 짓을 했는지에 대해서, 당시의 제국주의라는 시대적인 설명 이외에 인간이 갖는 심리적인 면을 부가해 주셨다.

인간은 공동체 속에서 살지만, 아무도 나를 알지 못하는 곳으로 여행을 떠나면 일탈을 하게 된다. 아니 어쩌면 일탈이 여행의 목적일지도 모른다. 긍정적인 측면으로는, 아무도 나를 알지 못하는 곳에서 평소의 나와는 다른 나를 발견하게 되고, 그 안에서 새로운 활력을 얻고 돌아오기도 한다. 여행이 부정적으로 발전하는 경우도 많다. 타지에 가서 완전 고삐 풀린 망아지가 되는 경우이다. 나를 알아보는 사람이 없다는 이유로 행동을 마구잡이로 하게 된다.

다시 나카하라 교수님으로 돌아가면, 교수님은 이러한 여행의 일탈심리와 식민주의 시대에 이른바 지식인층이 행했던 지금으로서는 이해가 되지 않는 행동들에 대해서 설명하셨다. 즉, 본국에만 돌아오면 위엄있는체 하는 그들이 식민지에 가서는 제 멋대로 행동하고, 사람들을 탄압하곤 했다는 것이다. 물론 그것만이 모든 이유는 아니고, 이유가 있다고 행동이 정당화 될 수는 없음은 물론이다. 하지만 먼저 왜 그들이 그런 행동을 했는지 이해해야만 그들을 벌하건, 용서하건, 욕하건 할 수 있지 않겠는가? 라는 것이 그분의 의견이었다.

윤창중 사태는 여행지에서 풀어지는 대표적인 사례로 남을 것이다. 처음부터 말도 많고 탈도 많았던 그는 한국에서는 비교적 조심하는 모습을 보였지만, 미국에 가서는 고삐풀린 망아지가 되어 버렸다. 공직자는 여행지에 가서 스스로의 심리를 더욱 조심스럽게 돌보아야한다는 교훈을 우리 모두에게 남긴채 말이다.

하시모토 도루, 그리고 이시하라 신타로 등은 는 일제가 조선을 침략한 적이 없다는 망언을 하고, 위안부 할머니들을 욕되게 하고 있다. 맞아서 피멍이 들고 죽어 나자빠진 사람은 있는데, 때린 사람은 때린 적이 없단다.

자신들의 조상들의 비이성적인 행동을 이해하는데에는 역사의식 뿐 아니라 인간에 대한 이해도 필요한데, 하시모토나 이시하라 신타로 등은 그 두가지가 모두 결여되었다. 그 시대가 아무리 제국주의가 판치던 시대라서 남들이 하길래 자기들도 슬쩍 했다거나, 혹은 ‘우리 조상은 절대 그럴 분들이 아니시다’ 라는 식의 밑도 끝도 없는 싸고돌기는 보는 사람들로 하여금 저런 이웃과 담장을 마주하고 산다는 것을 창피하게 만든다.

물론 일본에도 나카하라 교수님처럼 좋은 분들이 많지만, 일본 극우라는 사람들의 상식을 뛰어넘는 발언들은 일본 살면서 일본 사람들에 대해서 좋은 감정을 갖게 된 나같은 사람에게조차 실망감을 안겨준다.

마지막으로 나는 개인적으로 윤창중 사태가 국격을 손상시켰다는 둥, 하는 말들은 과장이 심하다고 생각하고, 그냥 외국에서 볼 때는 재미있는 해프닝 정도로 끝나지 않을까 생각한다. 작년에 가끔 쾌도난마를 시청하면서 나에게 많은 실소를 안겨주었던 사람인데, 올해는 박장대소를 하게 만들었다. 물론 쾌도난마를 보면서 느꼈던 그의 수준은 결코 그가 청와대에 들어갈 것이라고는 상상조차 할 수 없게 만드는 것들이기는 했기에 실소로 끝날 수 있었던 것 같다. 국격의 손상은 그의 이번 행동에는 별로 맞지 않는 말인것 같고, 그 사람이 국격 씩이나 손상시킬 능력이 되는지도 모르겠다.

PS>

혹시나 해서 구글에서 예전 수업을 찾아봤는데, 2003년 봄 학기 실라부스가 있다!!!!

http://www.waseda.jp/cie/international/IDP/syllabus2003spring.pdf

게다가 나카하라 교수님, 아직도 강연을 하시는 듯…
ㅠ.ㅠ

http://www.waseda-icc.jp/eng/?p=2242

The Untold History of Asia ～The “Comfort Women” lost to history～

Photo by JY Kim

이렇게 1년 중 가장 아름다운 여름이 다가오고 있는데, 켈로그에서는 때아닌 유혈사태가 일어나며 학생들이 암살당하고 비명소리가 곳곳에서 들리고 있다. 그렇다. 여기는 지금 Kellogg Assassins Game 이 한창 진행 중이다.

“Assassins Game” – 대략의 룰을 설명하자면 이렇다.

- Game Play: Player는 각자의 target을 weapon(빨간 빨래집게)을 이용하여 암살하여야 한다. Target이 입고있는 옷, 모자, 스카프 등에 weapon을 부착하면 암살 성공이다. 게임은 라운드당 이틀간, 총 3 라운드로 진행되며, Player는 제한된 장소를 제외한 에반스톤 어느 곳에서든 target을 암살할 수 있다. 

- Defense Mechanism: Killer가 다가오는 듯 느끼면, Killer의 눈을 보고 “Assassin!” 이라고 외친 후 5분간 도망갈 수 있다.

- Game Boundaries: 수업시간 중/수업 전후 5분간 Classroom 내, 그룹스터디 내, 도서실 내, 회사 이벤트 장소에서는 암살 행위가 금지된다.

암살에 성공하면 게임본부에 ”Target Eliminated: xxx killed by xxx” 이런 식으로 암살사실을 통보하게 되고, 본부에서는 결과를 취합하여 다음 라운드에 진출할 Player를 파악하며 아래와 같은 답장들을 보내준다.

이런 유치찬란한 게임에 켈로그 학생들 중 320명이 참가신청을 하여 각자가 target을 찾아 헤매고, 친한 친구들에게 자신의 target을 알려주며 혹시 보거든 제보 부탁한다는 메일들을 보내고, 상상치 못한 곳에서 – 예를 들면 학교 근처 Bar에서 맥주를 마시다가 killer에게 죽음을 당하기도 한다. (본인은 자신의 killer가 누군지 당연히 모른다)

도서관에서는 암살행위가 금지되어 있으므로 이번 주에 갑자기 도서관에 학생들이 미어 터지고, 서로가 경계의 눈빛을 보이며 눈동자를 이리저리 굴리며 학교 내를 걸어다니는 모습이 여간 재미있는 것이 아니다.

MBA 생활, 공부만 하는 건 아니다

사실 작년 9월부터 정신없이 지나간 학교생활을 돌이켜 보면, 물론 공부도 열심히 했지만 대부분 기억에 남는 것들은 매주마다 다른 테마로 열리는,  대학원생들에게 도무지 어울리지 않아 보이는, 이런 유치한 행사들이 아닌가 싶다. 춤을 추고, 색종이를 자르고, 섹션별 응원가도 만들고, 미니 비디오도 만들고, 뮤지컬 연습도 하고, 모형 집 빨리 짓기 게임도 하고, Assassin Game을 하며 소리지르며 좋아하고…

비지니스 스쿨을 졸업하신 선배들도 2년간 들었던 수업이나 컨퍼런스도 그립겠지만, 무엇보다 이렇게 동심으로 돌아가 놀던 기억들이 그립지 않을까.

MBA 생활의 1년이 어느덧 저물고, 2학년 선배들과 함께 할 날이 한달 밖에 남지 않아가니 학교생활에 대한 이야기나 감상적인 포스팅을 자꾸 하게 된다…

그런데 우리나라 아빠들은 회사에서 모든 진을 다 빼고 집에 들어와서 애들이랑 놀아줄 힘도 별로 없다. 주말에는 잠 빚 갚기에 바빠서, 애기랑 놀아줄 시간도 별로 없다.

야근 때문에 좀처럼 집에 들어오기 힘든 아빠들을 우리 이가들은 기억할까? 야근 때문에 파김치가 되어서 들어오는 아빠들은 아기들을 기억할까?

직장에서 장난삼아 주고받는 이야기들이 있는데, 참 생각하면 생각할 수록 가슴 찡한 농담들이라서 몇개 적어보려고 한다.

“엄마, 그런데 아빠 집은 어디야??”
- 나의 MBA 동기의 딸이 한 이야기

“아빠, 저희 집에 또 놀러오세요”
- 우리 회사 어떤 분의 아들이 한 이야기

“엄마, 저 남자가 자꾸 우리집에 와”
- 윤후

“Q: 부장님 애기 얼마나 컸어요?”
“A: (손을 옆으로 벌리며) 한 이만큼?”
그런데 그 부장님은 애가 얼마나 컸는지 키로 표현 안하고 손을 벌려서 말할까?

그 부장님은 애기가 서 있는 것은 거의 못보고 누워있는 것만 보기 때문….

재밌는데, 슬픈 이야기들이라서 적어봤다.

그런데 MBA를 가서 깨닫게 된 것은 내가 영어를 잘 못하는게 아니라, 한국말도 잘 못한다는 점이었다. 특히 말하기 능력은 국어/영어를 떠나서 모두 그 능력이 현저하게 읽기/쓰기에 비해서 뒤떨어짐을 깨달은 것이다.

미국의 친구들은 일단 남들 앞에서 스피치를 하는 교육을 엄청 어렸을 때부터 받는다. 그들의 문화는 남들 앞에 나서서 말을 하는 것이 중요한 문화이다. 그에 반해서 우리들 문화는 남들 앞에서 말을 잘 하는 것 보다는 혼자 생각을 하는 것, 책을 읽는 것 등에 더 초점이 맞추어져 있는 것 같다.

나만해도 초중고를 거치는 동안에 남들 앞에서 스피치를 해 보는 교육 기회를 많이 갖지 못했다. 웅변처럼 폼잡고 하는 것이 아니라, 자연스럽게 남들에게 나의 주장을 말하고, 의사를 전달하고, 프리젠테이션 하는 그런 것들 말이다.

일례로 미국의 뉴스와 한국의 뉴스에서 행인의 인터뷰를 보면 확연한 차이를 느낀다. 미국의 일반인들이 비교적 ‘인터뷰’라는 형식에도 자연스럽게 대하는 것에 반해서, 우리나라 사람들은 왠지 모르게 남들 앞에서 말하는 것이 겸연쩍다.

더 확연한 차이는 운동선수들의 인터뷰이다. 우리나라 운동선수들은 주술구조도 맞지 않는 횡설수설을 늘어놓는 선수들이 꽤 있지만, 미국의 NBA나 MLB의 선수들은 인터뷰에도 조리있게 잘 대답한다. 기본적으로 인터뷰, 스피치, 말하기 교육의 양의 차이에서 이러한 현상들이 기인하는 것 같다.

결국 ‘영어’라는 언어를 사용하는 영미 문화의 특징은 ‘스피치’, ‘프리젠테이션’, ‘자기 의견 조리있게 말하기’, ‘주술구조를 명확하게 표현하여, 짧고 간결하게 말하기’ 등이 중요하게 여겨지는 문화인데, 우리는 그런 형식의 커뮤니케이션에 대해서는 교육을 잘 받지 못한 것이 사실이다.

결국 영어로 의사표현을 하는 것은 우리에게 두가지 측면에서 도전(challenge)이나 장벽(barrier) 인데, 첫번째는 스피치 혹은 프리젠테이션이라는 초중고 시절 교육받지 못했던 커뮤니케이션 방식을 잘 해내야 하는 것고, 두번째, 영어라는 언어 자체가 우리에게 주는 장벽이다.

이렇게 생각하면 꽤나 우울할 것 같지만, 실은 그 반대이다. 오히려 자신의 문제점이 뭔지 잘 알고, 한계를 인정하면 의외로 쿨하게 그러한 단점을 받아들이고, 고쳐나가려고 노력할 수 있다.

가끔 나는 미국 친구들 앞에서 나 자신을 소개할 때 이렇게 말한다.

“내가 영어가 서투르니까 너희들이 이해해라. 하지만 걱정하지 마라. 내 한국어도 그렇게 훌륭한 편은 아니니까… 너희들이 놓치는 것은 그닥 많지 않다” (My English is not so great. But don’t worry, my Korean is not that good either. You guys are not missing much.)

이 농담을 하면 미국 친구들도 많이 웃는다.

하지만 조금 친해지고 나면 나는 그 이유를 좀 진자하게 설명해준다. 한국이나 일본이나 중국의 문화가 얼마나 speaking 에 취약한지 말이다…..

즉, 말하기 연습도 꾸준히 해야한다.

Ann Arbor에 도착한지 얼마되지 않을 것 같은데, 벌써 1학년이 마무리되고 있습니다. 지나온 1학년 생활을 돌이켜보면 후회되는 점도 꽤 있지만, 대체적으로 오기전 기대보다 훨씬 보람있고 많은 것을 느낄 수 있었던 기간이었다고 생각되네요. 특히 지난 7주간 저를 정신적으로 괴롭혔던 MAP 경험은 아마도 제 인생에 굉장히 큰 영향을 줄 것 같습니다.

MBA를 지원해보셨거나 조금이라도 Ross에 관심이 있으신 분들은 아마도 MAP에 대해 어렴풋이 들어보신 적이 있으리라 생각됩니다만, 오늘은 Ross의 Signature Program이라고 할 수 있는 MAP에 대해서 전체적인 프로그램 소개와 저의 개인적인 경험을 말씀드리도록 하겠습니다.

MAP은 명실상부한 Ross MBA의 대표 프로그램이라 할 수 있습니다. Ross가 누누히 주장하는 “action-based learning”의 대표적인 상징임과 동시에 수십년간 쌓아온 경험과 know-how가 응축된 프로그램이라 할 수 있습니다. MAP을 간략히 정리하면 “Winter B term에 약 7주간 기업 및 비영리조직의 실제 문제해결을 위한 경영컨설팅 경험을 쌓게 해주는 또 하나의 internship 프로그램”이라고 할 수 있습니다. 실제로 취업시 필요한 경력 추가 차원에서 MAP 때문에 Ross를 선택했다는 미국 학생들을 주변에서 꽤 많이 볼 수 있습니다. 2013년의 경우, 총 98개의 프로젝트가 진행되었으며 3~6명의 학생을 한 팀으로하여 팀당 팀의 활동을 지원해주는 1명의 MBA2, 2명의 교수, 1명의 librarian(필요 자료의 검색 지원), 1명의 communication coach(각 산출물의 Quality 관리)가 배정되었습니다. MBA1의 MAP 프로젝트를 지원하기 위해 거의 전 학교의 Resource가 동원된다해도 과언이 아닙니다. 다른 top school들도 유사한 프로그램을 도입하고 있기는 하지만, 수십년간 경험과 노하우에 바탕을 둔 Ross의 체계적인 시스템에 비할바는 아니라는 것이 일반적인 평가입니다.

MAP 프로젝트의 선택은 학생들의 선호도를 기준으로 합니다. 개인별로 15개의 프로젝트를 순위별로 적어내면, MAP office에 의해 그 중 하나의 프로젝트에 배정되게 됩니다. 프로젝트는 ‘미국-기업/미국-비영리/international-기업/international-비영리’의 4개 category로 구분되는데 자신의 선호에 따라 학생들이 선택합니다. 일반적으로 미국 학생들은 international 프로젝트를 통해 해외 경험을 얻는 것을 선호하는 반면, 미국내 취업 선호도가 높은 international 학생들은 미국내 프로젝트를 선호하는 것이 일반적입니다.

MAP을 발주하는 조직을 MAP sponsor라고 부르는데, MAP sponsor의 counterpart 또는 담당 임원이 Ross MBA의 alumni인 경우가 꽤 있습니다. 모든 일이 그러하듯이 sponsor와의 관계는 프로젝트에 따라 천차만별이지만 일반적으로 Sponsor 조직에서 Ross MBA 학생들을 외부 컨설턴트처럼 대우해주고, 의견과 결론을 존중해주는 경우가 많기 때문에 단순히 공동연구/실습 프로젝트라는 느낌보다는 계약된 컨설팅 프로젝트의 성격을 띠게 됩니다 (사실 이런 성격때문에 7주간의 시간이 꽤 힘든 시기가 되기도 합니다).

MAP을 통해 얻게되는 실질적인 장점들을 정리해보면 다음과 같습니다.

1) Career opportunity로서 활용이 가능하다

2) 진짜 일하는 방식/언어 등을 느낄 수 있다

3) MBA1 core에서 배운 것들을 직접 써 볼 수 있다

4) 잘 활용하면 또 다른 여행의 경험이며 평생갈 친구를 사귈 기회가 될 수도 있다

Career opportunity로서 활용이 가능하다

MAP에는 MBA 이후 Full-time job을 고려할 때, 우선순위로 고려되는 기업들이 꽤 많이 sponsor로 참여하고 있습니다 (ex. Amazon, Cargill, Facebook, Ford, GlaxoSmithKline, Intel, JPMorgan, Microsoft, P&G 등) MAP이 컨설팅 프로젝트의 성격을 띠고 있기 때문에 그 과정에서 Sponsor 기업의 중요 인력들과 인터뷰, 보고 등을 계기로 networking을 하게되는 경우가 많으며 그 과정을 통해 summer internship이나 full-time 관련 job opportunity를 얻게되는 경우도
있습니다. 제 경우에도 Global loyalty management 회사에서 MAP을 했는데 회사쪽에서 실제로 저희 팀원 모두에게 summer internship을 offer했습니다. 팀원 3명 중 2명은 이미 인턴십을 확정하여 sign을 한 상태였고 저는 sponsor인 관계로 정중히 사양했지만 full-time에 job을 구해야하는 2명의 친구들은 MAP sponsor 임원들과 networking을 통해 full-time job에 대해 꽤 긍정적인 의견을 교환했습니다.

진짜 일하는 방식/언어 등을 느낄 수 있다

International 입장에서 MAP은 미국인들은 어떻게 일하는가, 그리고 business english의 정체는 무엇인가(?)를 알 수 있는 좋은 기회이기도 합니다. 제가 MAP을 했던 기업은 관리자급 이상 직원의 상당수가 Big3(McKinsey, BCG, Bain) ex-consultant로 구성된 매우 professional한 firm이었습니다.각자의 독립된 공간에서 자율적으로 일하며 수시로 global conference call이 이루어지는 말 그대로 global professional firm이었습니다. 이런 환경에서 회사의 한 자락한다는 사람들과 하루종일 인터뷰, 회의, 보고서 작성 등을 하면서 Professional들의 일하는 방식에 대해 굉장히 많은 것을 느낄 수 있었습니다. 저도 한국에서 외국계 컨설팅 회사를 3년정도 다닌적이 있지만, 그 때 느꼈던 것과는 또 하늘과 땅만큼의 차이를 느낄 수 있었습니다. 제가 개인적으로 느낀 점은 말로 표현할 수 없이 많았지만 예를들어 자율적인 스케쥴에 의해 회사가 움직이는데도 9시부터 5시까지 근무시간 내내 5분 이상을 업무 외의 것에 신경을 쓸 수 없을만큼 촘촘히 꽉 짜여져 고도로 집중하는 분위기와 수평적 의사소통의 근거가 각자의 전문성에 근거한다는 사실을 깨달은 점등은 굉장히 신선한 충격이었습니다. 업무 방식만이 아니라 업무를 통해 교환되는 언어, 즉 Business English에 대한 감각을 얻는데도 나름 큰 도움이 된 것 같습니다. 처음에 미국에 와서 현지 친구들과 수업관련 미팅에서 느꼈던 황당함/당혹감(왜 아무것도 안들리는거지?)을 사실 MAP 시작하고 1주일동안 sponsor 직원들과 대면, 유선 등으로 대화하면서 또 느낄 수 있었습니다. 생활영어와 MBA영어와 또 다른 Business English가 있었던 것이지요. 의견 교환시, 업무와 관련한 상대방과 어떻게 교감하는지 여러사람과 회의시에 어떻게 자신의 의견을 표현하고 상대의 의견에 반응하는지 등등… 단순히 학교 생활만해서는 얻을 수 없는 정말 소중한 경험을 얻었다고 생각됩니다. 미국에서 Job을 구하려는 사람에게는 물론 도움이 될 것이고, 저같이 Sponsor 학생들의 경우, 인턴 경험 없이 교육 과정 중에 미국기업의 일하는 방식을 현장에서 느낄 수 있는 정말 unique한 경험이 될 것입니다.

MBA1 core에서 배운 것들을 직접 써 볼 수 있다

사실 저는 학부에서 경영학을 전공했고 10년이 넘는 직장경력의 대부분을 전략기획 업무를 하며 보냈기에 MBA를 시작하면서 학문적인 기대는 매우 낮았던 것이 사실입니다. 뭐 별거 있겠어 하는 마음이었지요. 그런데 1년간 소위 Core 과목들을 수강하면서 느낀 점은 지식의 문제가 아니라 적용의 문제라는 것이었습니다. 수업시간에 교수님이 이야기하는 개념은 너무 뻔한 것 같은데, 막상 동기들과 팀모임을 하거나 case를 혼자서 풀때면 자꾸 과거의 기억, 개인적 경험에 의존하려는 저를 발견하게 됩니다. 처음에는 별 것 아닌 Framework, 개념에 집착해서 case를 풀려는 어린 동기들을 답답하다고 생각도 했고 팀모임 중에 의견대립을 하기도 했지만, 시간이 지날수록 그 친구들이 그런 개념들을 진짜로 체화해서 어떤 case에도 논리적으로 접근하는 것을 보면서 머리(지식)와 손(실행)이 따로 노는 제가 좀 답답하기도 하더군요. 그런 관점에서 볼 때, MAP은 MBA 1년간 배운 개념을 선입관 없이 실제로 적용해 볼 수 있는 기회이기도 했습니다. 담당 교수와 communication coach등을 통해 지속적으로 MBA core course의 take-away들의 반영이 환기되기 때문에 다소 기계적일지라도 수업 내용과의 연관을 계속 찾으려는 노력을 게을리 할 수 없었습니다. 아마도 경영학 전공이 아니거나 일반적인 기획 업무 경험이 없는 학생들에게는 정말로 좋은 practice 기회가 될 것이라 생각됩니다.

잘 활용하면 또 다른 여행의 경험이며 평생갈 친구 사귈 기회가 될 수도 있다

International MAP의 경우는 말할 것도 없지만, 국내 MAP(캐나다 포함)의 경우도 시간을 잘 활용한다면 좋은 여행의 기회로 삼을 수 있습니다. Ross MBA생활을 하면서 시카고 외에는 별로 가볼 기회가 없는 것을 고려해 보면 중소도시에 있는 제조업, 서부쪽에 있는 Tech기업으로 MAP 을 갈 경우, 별도의 비용을 들이지 않고 여유시간이나 주말등을 이용해 주변을 여행할 수 있는 기회가 되는 것이죠. 저도 3주간 토론토에서 근무하면서 처음으로 캐나다를 방문해 볼 수 있었고 MAP 팀원들과 계획을 짜서 매일 저녁 각종 다양한 음식을 체험하고 토론토의 주요 관광 spot을 돌아볼 수 있는 기회를 갖게되어 아주 보람찬 시간을 보낼 수 있었습니다. 그리고 무엇보다 7주간 매일 하루에 최소 4시간 이상씩 얼굴을 마주보는 팀원들과의 우정도 매우 소중한 의미가 있다고 생각됩니다. 저는 컨설턴트 출신의 미국계 중국인, 미국 해군사관학교 출신의 전형적인 엘리트 백인 친구와 팀을 이루었는데요, 아마도 이 친구들은 졸업 후 전세계 어디에 있더라도 가끔은 연락을 주고받고 안부를 묻는 평생지기가 되지 않을까 생각합니다. MAP을 통하지 않았으면 얻기 힘든 기회였겠지요.

글을 쓰다보니, 너무 MAP에 대한 찬양 일변도(?)가 된 것 같습니다만 개인적으로 저에게는 Ross를 선택한 것을 절대 후회하지 않을만큼 정말 의미있고 보람된 시간이었습니다.결국 실제로 부딪혀보고 얻는 것이 더 큰 여운을 남기는 것이라는 생각이 드네요.
MAP에 대한 설명을 끝으로 Ross MBA에 대한 소개의 글을 마치겠습니다.

다음부터는 이제 1학년으로 입학하실 분들에게 도움이 될만한 pre-MBA 혹은 MBA1 생활의 Tip을 posting해볼까 합니다.그리고 시작은 해 놓고 마무리를 미뤄놓은 독서들도 시간나는대로 포스팅해도록 하겠습니다.

나의 이전 직장에서는 리더십의 덕목으로 scarcity mindset을 강조했다.

‘scarce라는 말은 부족/결핍을 말하는 부정적인 단어인데, scarcity mindset이라니… 이건 나쁜것 아닌가?’ 라고 생각했었다. 그런데 요즘 주변의 직장인들을 보면 참으로 우리나라의 리더들에게는 scarcity mindset이 필요하다는 생각이 많이 들었다.

시키는대로 뭐든지 하던 예전의 한국 경제에서는 모든 것이 무제한 가능한 것 처럼 보였다. 모든 산업이 두자릿수 성장하고, 부동산과 금융자산이 모두 높은 성장률로 늘어나고, 모든 사람들이 직장에 충성하고 승진하던 이전의 대한민국에는 scarcity mindset이 분명 부정적인 의미에 지나지 않았을지도 모른다. 하지만 지금은 조금 다르지 않을까?

Scarcity vs. Abundnace

scarcity mindset 이란 limited resource 를 말한다. 자원이라는 것은 한정되어 있다는 것이다. 우리같은 직장인들에게 자원이란, 시간, 돈, 사람, 지식, 능력 등을 말한다.

abundance mindset은 unlimited resource 라는 말과 같은 것이다. 세상에 부족한 것은 없고, 뭐든지 다 해낼 수 있다는 마음가짐이다. 시간, 돈, 사람, 지식, 능력 등은 늘리면 늘릴 수 있다는 생각이다.

첫번째 scarcity mindset 은 전략적 사고와 비슷하다. 전략이라 함은 어느 하나를 선택하고 다른 하나를 포기하는 것을 말한다. 대신에 선택한 것에 대해서 집중하는 것이다. scarcity mindset 을 가진 사람은 한정된 자원 안에서 최대한 효율적으로 운용하고 싶어 하기 때문에 전략적인 사고관을 가질 수 밖에 없다.

두번째 abudnace mindset 은 can-do mindset 과 비슷하다. 항상 긍정적으로 무엇이든지 할 수 있다는 것을 뜻하는 것 같아서, 긍정적 세계관과 사고관을 내포하고 있는 것 같다. 젊은 사람들일 수록 abundance mindset 이 중요하다. 세상의 모든 것에 도전하고, 세상의 모든 것들을 이룰 수 있다는 마음가짐은 혁신을 가능하게 하기 때문이다.

요즘의 한국은 조직의 리더들이 abundace mindset을, 젊은 사람들이 scarcity mindset을 가진 것은 아닌지 걱정된다. 젊은 사람들일수록 공무원, 대기업과 같은 안정성에 대한 지향이 더 강하고, 나이드신 분들이 오히려 예전의 경제를 못 잊으셔서 그런지 과감하신 경우가 종종 있다.

Balance

조직 안에서 한 사람이 두가지 사고방식의 밸런스가 중요함은, 그 사람이 리더의 레벨에 오르게 되면 수십배 더 커진다. 훌륭한 리더일 수록 자신의 자원에 대한 정확한 판단과 전략적 선택과 can-do mindset을 가지고 장애물에 도전하는 것 사이에서 명확한 판단을 해야만 한다.

하지만 scarcity mindset 이 부족한 리더 밑에서 일하는 것이 더 어려운 것 같다.

나의 부하직원들이 할 수 있는 시간과 자원은 한정되어 있는데, 무턱대고 일을 던져 놓는 사람들이 있다. 그 경우의 로직은 그것이 해야만 하는 일이고, 옳은 일이기 때문이라는 경우가 대부분이다. 어느 하나 버릴 수 있는 일이 없어서 다 해야 한다는 식이다. 밑에 있는 사람들은 죽을 노릇이다. deadline 하루 전에 갑자기 방향을 선회하여 모든 내용을 바꾸면서, 꼭 해야만 한다고 사람들을 쪼아댄다.

그들의 특징은 그러한 무리한 결정을 내리기 바로 전까지 결정을 미루고 미룬다는 것이다. 즉, 자원이 처음부터 그렇게 한정적인 것은 아니었는데, 시간과 돈과 노력을 기울일 수 있는 체력이 거의 바닥에 다다랐을 경우에 무리한 결정을 내리는 것이다. 더 빠른 결정 (early judgement)가 있었더라면 그렇지 않았을텐데 말이다.

만약 리더가 이렇게 scarcity mindset을 가지지 않고, 계속 무리한 방식으로 자신의 리소스를 남용하게 되면, 그를 따르는 사람들은 그를 떠날 수 밖에 없다. burn out 되어 버리기 때문이다. 그러므로, 그렇게 행동하는 리더들의 마인드 속에는 결국 자신이 부리는 리소스는 무제한적이라는 abudance mindset 이 있는 것이다. 즉, 나의 리소스인 사람과 시간과 돈은 얼마든지 새롭게 채워 넣을 수 있다는 믿음이다. 돈만 주면 사람은 얼마든지 구할 수 있고, 계속 늘리면 사람의 능력과 인내심은 계속해서 늘어날 것이라고 믿는다.

컨설턴트들이 가장 범하기 쉬운 실수가 바로 자신의 클라이언트들의 능력과 한계를 무시하는 경우이다. 이것 저것 다 제안하고, 고객사에게 당신들은 이것들을 다 할 수 있다, 아니, 꼭 해야만 한다고 말하는 경우이다. 아직 고객사의 자원 수준은 그들의 제안을 실행할 수 있는 수준이 아님에도 불구하고 말이다. 이 경우에도 고객사의 리더들이 어느 정도의 scarcity mindset을 가지고 컨설턴트들을 다그칠 필요가 있다.

Leadership without scarcity mindest

나의 경험상으로는 한명의 제대로 된 리더의 중요성이 너무나 큰 회사일 수록 scarcity mindset을 강조한다. 금융업이 전략적 마인드나, scarcity mindset이 더 강할 것 같지만, 오히려 그렇지 않다. 그 산업에서 일하고자 하는 사람들이 줄을 서 있기 때문이고, 인력들은 돈만 있으면 교체 가능하기 때문이다.

오히려 사람들을 구하기 어려운 제조업이나, 한명의 리더가 너무 소중한 산업일 수록 scarcity mindset이 더 강하다. 예컨대 외부에서 절대로 인재를 데려오지 않는 회사, 즉 철저한 내부승진의 원칙이 지켜지는 곳일 수록 리더들은 scarcity mindset이 더 강하다. 한명의 리더를 키우는데에는 십수년의 시간이 걸리는데, 중간에 그 사람이 나가버리면 조직에는 치명타다. 외부에서 인재를 빈번하게 데려오는 회사, 즉, 돈만주면 외부에 좋은 사람이 얼마든지 있다는 생각을 가진 회사일수록 리더들이 scarcity mindset을 기르기 어렵다. 중간에 한두명 나가는 것은 일도 아니기 때문이다.

Resource plan의 중요성

scarcity mindset은 곧 전략적 사고이기도 하지만, 인간에 대한 이해이기도 하다. 나와 함께 일하는 사람들, 내 생각을 대신 execution 해 주는 사람들의 능력이 한정적임을 인정하고 이해하는 것이기 때문이다.

문제는 자원이 풍족하지 않았던 (scarce 했던) 조직에서 자원이 점점 더 풍부해지는 경우가 아니라, 부족하지 않았던 조직이 점점 자원이 부족 (scarce) 해지는 경우이다. 조직의 리더들은 여전히 abudance mindset으로 조직을 운영하지만, 사실상 그 조직의 자원은 예전만큼 풍부하지 않다.

그렇지만 위의 두 가지가 자신이 가진 resource에 대해서 정확하게 파악하고 있을 경우를 전제로 한다. 자신이 가진 자원과 능력을 과소평가 혹은 과대평가하는 순간 전략적 사고는 소극적 행동으로 전락하고 can-do mindset 은 만용과 오판으로 귀결될 수 있기 때문이다.

다시 강조하지만, 이 모든 것은 자신의 resource에 대한 명확한 판단을 전제로 한다. 따라서 훌륭한 리더일 수록 자신이 가지고 있는 resource plan을 주기적으로, 면밀하게 검토해야 한다.

지금 당신 조직의 자원에 대해서 당신은 정확히 이해하고 있다고 자신할 수 있는가?

마케팅, 파티파티 그리고 파티, 컨설팅, 끈끈함, 다소 긴 직장경력, 리더십…..

MBA를 준비하다보면 각 학교에 대한 수많은 정보를 수집하게 되고, 그 외에 학교 설명회 / 선배와의 만남 / 학원 강사님들의 말 / 인터넷에 떠도는 정보 / 같이 준비하는 사람들의 카더라 정보 등을 통해서 각 학교에 대한 나름의 이미지가 형성되기 마련이다. Kellogg에 합격하기 전에 내가 가지고 있던 켈로그를 수식하는 것은 위와 같은 단어들이었는데, 두 학기가 지난 지금 다시 생각해보면 가장 중요한 한 단어를 빼먹은 것 같다. 아니, 사실 몰랐다.

“Group Meeting”

모든 비지니스 스쿨이 그룹미팅을 하는데 뭐그리 호들갑이냐고 할지도 모른다. 하지만 Kellogg의 그룹미팅은 뭔가 다르다. 특별하다. 학교에서 그룹미팅에 이렇게까지 역점을 두는 것이 신기할 정도이다.

Kellogg에서 이루어지는 대부분(95%)의 수업에는 그룹과제가 있다. 같은 과목을 듣는 학생들 중 5명 정도의 학생들이 모여서 그룹을 만들게 되고, 그 그룹은 한 주에 하나씩 그룹과제를 제출하여야 한다. 즉, 일주일에 한 번씩은 꼭 만난다는 뜻이다. 1년에는 Fall, Winter, Spring 이렇게 3개의 쿼터가 있고, 각 쿼터당 학생들은 4 과목의 수업을 듣는다. 자 그럼 MBA 2년동안 내가 적어도 일주일에 한 번씩 만나서 부대끼는 친구들의 숫자를 세어볼까?

나를 제외한 4명 * 쿼터당 4과목 * 3쿼터 * 2년 = 96명

Kellogg 동기가 총 477명이니, 이 중 20%인 96명의 학생들과는 MBA 생활동안 아주 밀접한 관계를 맺을 수 있는 것이다. 여기서 ‘친밀’하다가 아니라 ‘밀접’하다라는 표현을 쓴 이유는 그룹미팅을 하면서 때로는 만나자마자 껴안는 친구가 될 수도, 때로는 둘도 없는 웬수가 될 수도 있기 때문이다.

술먹고 놀 때는 아주 좋은 친구였는데 그룹미팅을 하다보니 너무 게을러서 나머지 팀원들을 고생시킨 남미에서 온 친구도 있었고, 패셔너블하고 늘 멋지게 하고 다니는 뉴욕에서 온 친구한테서는 그룹미팅에서 상대를 전혀 배려해주지 않는 면을 발견하기도 하고, 얼굴에 나 똑똑해 라고 쓰여있던 인도 친구와 같은 그룹이 돼서 내심 좋아했는데 지내다보니 무조건 자기 주장대로 해야만 직성이 풀리는 친구였고, 부드러운 프렌치 엑센트 영어를 구사하는 라떼같던 프랑스 친구는 미팅에서 말만 엄청 많고 실속은 없어서 멤버들의 미움을 사기도 했다.

뭐 반면에, ‘와 얘 좀 똑똑한거 같네’라고 생각한 친구들은 나중에 알고보면 여지없이 하버드나 스탠포드 학부 출신이었지만 워낙 다들 겸손해서 처음엔 전혀 몰랐던 경우가 많았고, 또 분명히 준비를 많이 해왔고 아는 것도 많은 것 같은데 입 속에서만 근질근질 거리는 듯한 몇몇 Asian 친구들과는 동병상련을 느끼며 더욱 친해지기도 한다.

혹시나 여기서 도대체 다른 학교보다 그룹미팅을 얼마나 많이 하길래 이렇게 호들갑이냐 라고 하실 분들을 위해 흥미로운 화면 하나를 소개해볼까 한다.

그룹미팅은 평일에는 주로 학교건물 내의 그룹미팅룸에서, 저녁과 주말에는 주로 기숙사의 그룹미팅룸에서 만나는데, 기숙사에는 1층에 8개 (1A~1H), 2층부터는 각 층마다 2개의 미팅룸이 있다. 위에 보이는 화면은 4월 14일 “일요일” 기숙사 1층 미팅룸의 오전 10시부터 오후 7시까지의 예약 현황이다. 와우, 주말임에도 불구하고 거의 꽉 차있다. 사실 미팅룸 예약을 하러 시스템에 들어갔다가 너무 신기해서 캡쳐해 두었던 것이다.

그룹미팅이 가르쳐주는 것들 

MBA의 가장 중요한 목적이 취업이고, MBA 랭킹을 산정하는 데에도 취업현황이 높은 가중치를 차지함에도 불구하고, Kellogg에서는 리크루팅 시즌에도 그룹과제를 쉬지않고 줄 정도로 그룹미팅을 중시하고 있다. 그룹과제를 위해서는 1) 5명의 멤버가 모두 가능한 시간을 찾고, 2) 만나서 문제에 대한 서로의 의견을 조율하고, 3) 초반에는 그룹 멤버들의 성격도 파악해야 하며, 4) 의견이 통일되면 업무를 분담하여 각자의 역할을 부여하고, 5) 최종 리포트가 나오면 멤버 모두의 검토를 거쳐 제출하기 까지의 단계가 필요한데, 이런 작업을 4과목 마다 하고있다 보면 안그래도 바쁜 MBA들에게 사실 엄청난 시간적 부담이 된다.

처음엔 이러한 학교의 정책이 도무지 이해가 가지 않았지만, 이제 2학기가 지난 지금 서서히 발전해가는 동기들의 모습을 보면서 그 위력을 실감하고 있다. 처음엔 잘났다고 자기 주장만 외치던 친구들이 양보할 줄도 알아가고, 외국학생들을 답답해하던 몇몇 미국 친구들도 이제는 불만없이 기다려 줄줄도 알고, 굳이 face to face meeting이 필요없다 싶은 과제일 때는 mail로 효율적으로 마치기도 하고, 무엇보다 하나 둘씩 다들 둥글둥글해져 간다.

큰 회사이든, 작은 조직이든, 창업이든 간에 비지니스가 존재하는 곳은 언제 어디서나 Team으로 일하기 마련이다. MBA라는 곳이 성공적인 기업가가 되기위한 예행연습이라고 보았을 때, 96명의 친구들과 치고 받은 그룹미팅들은 월드컵에서 승리하기 위한 수많은 평가전들이 아닐까 싶다. 때로는 5:0으로 질 때도 있을 것이고(비효율적인 그룹미팅), 때로는 대단한 경기를 펼칠 때도 있을 것이다.

결국엔 이 소중한 경험들이 모여 보다 나은 리더가 될 수 있지 않을까. 골방에서 치고 받은 수많은 친구들과의 소중한 추억들은 덤으로 평생 가져가고 말이다.

이것이 바로 여러분들이 Kellogg에 오셔야 하는 이유다. 

박찬호 선수가 메이저리그에 진출하여 좋은 성적으로 국민 영웅으로 발돋움하고 있을 즈음, 한국어로 진행된 인터뷰에서 혀가 꼬이는 듯한 한국어 발음을 선사하여 국내 네티즌들의 뭇매를 받은 사건을 모두 기억할 것이다. 한참이 지나 박찬호 선수가 착용하고 있던 치아보호기구 때문에 그런 발음이 나온 것으로 알려졌지만, 당시에는 미국에 간지 얼마나 됐다고 벌써 발음을 굴리냐는 둥의 비판으로 꽤나 떠들석했다.

맹렬한 추위와 바람으로 가슴을 시리게 했던 겨울이 지나고 이제 바야흐로 이 곳 에반스톤에도 슬슬 봄기운이 다가오고 있다. 물론 3일 전쯤인 4월 중순에 우박을 동반한 눈이 내려서 고개를 절래절래 흔들게 했지만, 이제 차츰 섭씨 10도 이상의 기온을 보이는 듯 하다.

하지만 MBA 2학년생들에게 봄이란 그리 달갑지 않은 소식이다. 학교에서 졸업과 관련된 메일이 하나 둘씩 날라오고, 1학년들이 Farewell Party 날짜를 잡겠다고 일정을 물어보곤 하고, 이제 몇 주 후면 뒤늦게 맞이했던 학생신분과 영영 작별이라는 생각이 들기 때문이다. 그래서인지 그들은 시간만 나면 맥주 파티를 하고, 겨우내 보강한 체력을 확인하러 골프장을 드나들고, 한 주가 멀다하고 주말에 동기들끼리 근교로 엠티를 떠나곤 한다.

이렇게 졸업을 앞둔 선배들이 한국에 돌아가 일하는 모습을 가끔 상상할 때면, 웃음이 나올 때도 있다. 짧은 2년간의 미국생활에서 어느새 몸에 익어버린 습관들을 자신도 모르게 선보일 것 같은 생각 때문이다. 여기서는 미국 유학생들, 특히 나이들어 낯선 나라로 공부하러 떠난 MBA들이 고군분투하며 적응하기 위해 애쓰다가 몸에 익어버린 습관들 5개를 나누어볼까 한다. 물론 한국에 돌아가서 생활하다보면 1년 내에 없어질 습관이겠지만, 혹시나 회사에서 이런 행동을 보이는 갓 졸업한 MBA들을 보면 너무 미워하시지 말라는 의미에서…

1. Sorry… Thanks…

사실 한국에서는 공공장소에서 몸을 부딪혀도 그냥 한번 뒤돌아보고 끝나기 일쑤고, 식당 같은 곳에서 서빙하시는 분들께 감사합니다 라는 말을 하는 경우는 드물다. 나는 철이 들고나서부터 특히 서비스 업종에 계신 분들께 감사하다는 말을 자주 드리려고 노력하는 편인데, 이럴 경우 자리에 함께 있는 사람들이 상당히 어색해하는 경우가 많았다.

하지만 미국에서 생활하자마자 가장 먼저 입에 착착 달라붙는 말들이 Sorry와 Thanks 이기 때문에 막 귀국한 졸업생들의 경우 죄송합니다, 감사합니다를 남발할 가능성이 클 듯한데, 그럴 경우 어색해 하시지 말고 함께 감사합니다를 말씀해주시는 건 어떨까.

2. 과도한 손동작

미국인들이 연설이나 프레젠테이션을 하는 모습을 보면 손을 상당히 많이 이용하는 것을 볼 수 있다. 표현력이 풍부해서이기도 할 것이고, 설득력을 높이기 위해서일 것 같기도 하다.

영어가 편하지 않은 외국인들이 자기가 하고 싶은 표현을 빨리 말하지 못해서 답답할 때, 아니면 미국인들처럼 자연스럽게 영어를 하는 듯한 인상을 주고 싶을 때, 과도한 손동작을 해가며 영어로 얘기하곤 한다. 마치 눈에 보이지 않는 투명한 공으로 저글링을 하는 듯이.

몸으로 익힌 습관은 오래간다고 하지 않았나. 한국어로 얘기할 때도 과도한 손동작을 할 가능성이 다분하니 그냥 이해해주시길 바란다.

3. Quote

제목만 보고 피식 웃을 분들이 있을 듯 하다.

바로 이렇게 양손으로 따옴표를 만드는 듯한 동작인데, 미국인들과 대화할 때 상당히 자주 보이는 제스쳐이다. 외국어를 가장 빨리 배우는 길은 모방이라고 하지 않던가. 그냥 영어를 잘 하고 싶어서 생긴 부작용이니, 한국에서 이런 분을 보시면 그냥 귀엽게 봐주시길 바란다.

 4. “Good question”

미국에서 수업/강연을 듣다보면 여지없이 학생들은 수많은 질문을 하고, 교수/강연자들은 그 중 한 두개 질문에 대해서는 여지없이 “Oh, that’s a good question.” 라는 말로 대답을 시작하곤 한다. 진짜로 질문이 좋아서 그럴 때도 있지만, 때로는 그냥 한번쯤 주의를 환기시키려고 하는 말인 것 같기도 하고, 때로는 대답하기 전에 생각할 시간을 벌기 위해 하는 말인 듯도 하다.

문제는 이것을 한국말로 옮기면 “아, 좋은 질문입니다.” 라는 것이다. 질문하는 것이 익숙하지 않은 한국 문화 때문에 어색한 것일수도 있지만, 누군가에게 무엇을 물어보았을 때 이 말을 듣는다면 상당히 웃긴데, 그냥 ‘아.. 이 분이 지금 생각할 시간을 벌고 있구나’ 라고 너그러이 봐주시기 바란다.

5.  어디서든 Selling 하기

겸손이 미덕인 동양문화에서 자신을 셀링하는 것은 참 부담스럽다. 하지만 웬걸. 너도나도 잘났다고 외치는 MBA 동기들과 학기 내내 그룹미팅을 하고, 내가 왜 대단한 사람인지 수도 없이 얘기해야 하는 무시무시한 리크루팅 시즌을 보내고 나면, 겸손은 악이요, 셀링은 곧 선이 되고만다.

혹시나 주변에서 시간과 장소를 가리지 않고 잘난체하는 MBA를 보시거든, ‘당신 MBA에서 고생 좀 하셨군요’ 라고 생각하며 쿨하게 씨익 웃어주시길 바란다.

나에게는 묘기증이라는 알러지성 피부질환이 있다. 이 증상은 피부에 글이나 그림을 그릴 수도 있다고 해서 문화증 혹은 더모그래피즘 불린다. 피부위에 손가락이나 다른 무엇으로 자극을 주면 그 부위가 몇십초에서 길게는 몇 분간 부어 올랐다가 가라앉는 증사이다. 살아가는데 큰 불편은없지만, 나도 모르는 사이에 내가 얼굴이라도 살짝 긁으면 그 주변이 부풀어 올라서, 가끔 주변 사람들이 놀라곤 한다.

원래는 없다가 고등학교 때 즈음에 갑자기 나타났는데, 고등학교 시절에 겪었던 결핵의 후유증이 아닌가 추측만 할 뿐이다. 고등학교 때 묘기증이 처음 나타났을 때 피부과를 한 두군데 가봤는데 모두 치료할 수 없고, 시간이 지나고 다시 봐야 한다고 하거나, 혹은 항히스타민제를 복용해야 한다고 했다. 항히스타민제의 부작용에 한번 데인적이 있어서, 조금 복용하다가 그만 두었다.

그러다가 한의원을 찾아가게 되었다. 한의원에서는 딱 한마디로 이야기했다.

‘성격 때문에 나타나는 것입니다’

10대 후반의 나이의 나에게 이 말은 황당할 뿐이었다. 즉, 나의 피부에 나타나는 알레르기 증상은 나의 성격이 나의 체질을 변화시켜서 겉으로 나타나는 것이라는 말이었다. 당시에는 그냥 황당하고 무능력한 한의사라가 생각했던 정도였는데, 시간이 오래 지나고 나서 그 한의사의 말에 대해서 많이 곱씹어 보게 된다.

당시에 그 의사의 진단(?)이 황당했던 가장 큰 이유는 환자에게 치유에 대한 아무런 희망을 주지 못했기 때문인것 같다. 그래서 뭐 어쩌라는 것이냐? 라고 물어볼 수 밖에 없었는데, ‘성격이니까 그냥 안고 살아야 한다는 것’은 10대 청소년에게는 받아들일 수 없는 답변이었다. 게다가 10대 사춘기 소년에게 너의 성격 때문에 너는 고생하고 있는 것이다라고 말해주는 것은 지금 생각해도 그 한의사가 훌륭한 사람이었다고 생각하긴 힘들다. 분명 다른 좋은 방법으로도 얼마든지 설명을 할 수 있었을텐데 말이다.

문제를 해결하는 것에는 분석이 앞서야 한다. 때로는 그 분석이 매우 날카롭고, 독창적이며, 분명 ‘맞는’ 경우들이 더러 있다.

하지만 그런 말을 입 밖에 낼 때에는 듣고 있는 상대방에 대해서 고려해 봐야 한다. 그 말을 할 때 상대방이 어떻게 이해할 것인가? 상대방은 어떤 다른 행동을 할 것인가? 내가 지금 내 뱉고 있는 말에 따라서 상대방의 문제해결에는 도대체 도움이 되는 것인가? 이런 점을 생각해야 진정 문제를 해결했다고 할 수 있지 않을까?

30대 중반에 접어들어서 컨설팅을 다시 배우고 있는 나에게, 불현듯 10대 중반에 만났던 어떤 한의사 선생님이 떠오른다.

1.HF취업에 있어 MBA 과연 필요한가?

어찌보면 가장 근원적이자 핵심적인 질문이라 할 수 있을 텐데, 질문을 저런 형식 그대로 던진다면 대답은 아주 간단하게 NO이다. HF가 원하는 인재는 결국 다수의 주식, 혹은 sector에 대해 깊게 이해하며 그것을 발판으로 monetization을 할 수 있는 사람들을 원하기에 굳이 MBA 학위가 필요하지 않다. 실제로 필자가 같이 일하고 만나는 사람들 중 MBA 학위를 지닌 사람은 그리 많지 않다. 현재 우리 펀드의 CIO는 MBA 학위가 있으나 다른 파트너들은 MBA 학위가 없이 순수 학부 출신이다.

다만, 질문을 약간 바꾸면 대답이 묘하게 변한다. ‘HF를 다니는 데 있어 MBA는 없어도 되는가?’로 질문이 변환되는 순간, 다른 이유 때문에 답이 조금 바뀌게 된다. MBA 학위에는 여러가지 ‘효용’이 있는데, 잘 알려졌다 시피 이 중에 Network이라는 효과 또한 실제적인 지식이나 능력의 함양 못지 않게 중요한 요인이다. HF의 career path는 결국 본인 스스로의 펀드를 만들어 투자하고 그 수익을 가져가는 것이 최종적인 목표이다. 그런데 필자의 개인적인 의견으로는, 투자 scheme이나 투자 철학은 고만고만하게 잘하는 사람들이 마켓에 널렸는데 실제적인 fund raising을 얼마나 잘하느냐는 또다른 문제인 것 같다. ‘Right person’을 아는지에 따라 좌우되는 경우가 워낙 많기 때문이다. 따라서 장기적으로 봤을 때는 MBA 학위는 분명 어느 정도의 value는 있다고 본다. 물론, 미국에서 명문 학부를 나온 사람들은 그 인맥만으로도 충분한 경우도 있지만 많은 경우 펀드의 설립자들은 MBA 학위를 가지고 있는 듯하다. (한편으로 아이러니컬하게도 최고등급, 1++ 그레이드의 투자자들은 MBA 학위가 거의 없는 듯하다. 나의 모교인 CBS가 자랑하는 Warren Buffet도 사실 MS 학위이지 MBA학위가 아니다.)

그렇게 장기적으로 보지 않더라도, 이직을 하거나 career transition을 원할 때 MBA 학위가 도움이 되는 것은 다른 업계와 마찬가지로 사실이고, 그 전에 애초에 recruiting을 시작할 때 모교 선배를 통해 소개를 받는 것이 가장 일반적인 케이스인지라 첫걸음 떼는 데에도 도움이 된다. 또한, ‘미국 사람’이 아닐 경우 미국에서 B School을 나왔다는 것 자체가 어느 정도의 언어 실력과 문화 적응력을 보장해주는 것으로 받아들이는 경우가 많아 아무래도 1차적인 screening process에서 힘이 된다.

그럼에도 불구하고, recruiting만 봤을 때는 다시 한 번 말하지만 candidate이 충분한 투자 소양과 track record가 있다면 MBA의 유무는 전혀 critical하지 않다. 다만 그런 것들이 부족할 때 ‘그저 거들 뿐’인 왼손의 역할을 하는 정도라고 보면 된다

2. Interview Process의 특징

지겹다. 지친다.

이 두 가지 단어가 필자를 포함하여 HF 리크루팅을 해본 사람들이 가장 많이 내뱉는 소리이다. 그마큼 오래 걸리고 반복적이다.

Investment Banking이나 Consulting은 B School recruiting process가 on-campus recruiting (aka 온캠)이다. 학교의 Career Management Center와 긴밀히 연락하여 프레젠테이션 날짜, 인터뷰 날짜, 임원 면접 날짜 등등을 모두 깨알같이 정해서 이루어지고 제 아무리 GS나 McK 같은 유명 회사라 하더라도 함부로 인터뷰 스케줄을 바꾸거나 기존에 공언했던 것과는 다른 process를 마음대로 진행할 수는 없다. 그랬다가는 Career Management Center에게 안 좋은 소리를 들을 뿐더러 그 정도가 심할 경우에는 그 다음 해에 온캠 recruiting에 있어 불이익을 당할 수 있기 때문이다.

그러나 HF는 예상할 수 있듯이 이런 것에 대해 아주, 매우, 심하게 자유롭다. 애초에 온캠 recruiting을 안할 뿐더러, 모든 프로세스가 지극히 비정형화되어 있어 자기들 멋대로 진행을 한다. 그렇다고 오만방자하거나 불손한 것은 아니지만, 워낙 프로세스 자체가 비정형화되어 있어 랜덤한 스케줄이 잡힐 때도 많고 급작스러운 콜도 많기에 지원자 입장에서는 항시 긴장하고 대기해야 하므로 많이 지치게 된다.

일단, 1차적으로 ‘때’가 되면 학교별 website에 summer / full-time analyst job posting이 올라온다. 일단 이 ‘때’는 IB나 Consulting보다는 확연히 늦다. IB, Consulting 등은 보통 2월에 final round interview까지 다 끝나는 데 반해 HF의 경우에는 2월이나 돼야 슬슬 1라운드 인터뷰 시작을 한다고 보면 된다. ‘늦게 시작하니까 준비할 시간 많아서 좋네’라고 생각하시는 분들도 있으시겠지만, 실제로 HF 리크루팅을 하는 사람들은 고달프기 그지없다. 2월이면 아까 말했듯 IB나 Consulting의 리크루팅이 끝나 본격적으로 동기들은 놀러다니기 시작하는데 HF 준비자들은 그에 낄 엄두도 낼 수가 없다. 반대로 11, 12월이면 IB, Consulting 준비하는 동기들은 엄청나게 바빠지고 HF 지원자들은 딱히 바쁘지도 않아 할 일 없이 심심해 하는 경우도 많아 분명 아쉬운 부분이 있다. 아무래도 IB, Consulting 지원자들이 다수이기 때문에 그들의 분위기에 학교 분위기도 휩쓸려가기 마련이라 HF 지원자들은 피해를 좀 볼 수 밖에 없다. 이런 ‘같이 놀지 못해’ 아쉬운 건 뭐 별 거 아니라 치더라도, 진짜 risk는 따로 있다. IB나 Consulting의 경우 방금 말했듯 2월이면 대충 다 마무리가 돼서 5월(방학 혹은 졸업)까지 시간이 있다. 혹시  잘못되더라도 Plan B를 실행할 충분한 시간적 여유가 있다. 그러나 HF는 그야말로 배수의 진을 친다고 보면 된다. 1,2월에 슬슬 시작하는 1라운드 인터뷰가 혹 잘 돼서 계속 후속 인터뷰를 하고 파이널 라운드까지 갔다가 잘 안 되는 경우 달력을 보면 이미 4월인 경우가 허다하기에 소위 말하는 Back up Plan을 세우기가 매우 힘들다. 이런 부분 때문에 다른 직군들보다 HF 지원자들이 훨씬 더 ‘짧은’시간에 ‘집중적’으로 스트레스를 받으며 리크루팅을 하는 것 같다. 실제 업무의 성격도 그렇기에 어쩌면 리크루팅 단계부터 그런 라이프 스타일을 훈련시켜주는 건 아닐까 하는, 약간은 씁쓸한 생각도 든다

3. 실제 Interview Process

위에 언급했듯, 일단 학교별 website에 채용 공고가 올라오면 리크루팅이 시작되는 신호탄이다. 그러나 이 website에 올리는 펀드들은 대체로 mega급 펀드들이기에 이 외에도 그야 말로 ‘알아서’ 회사들 웹사이트에 돌아다니거나 연락처를 알아내어 지원을 해야 한다. 학교의 도움 없이 그야 말로 ‘정문을 두드려서’ 들어가는 게 어색할 때도 있기는 하지만 사실 모든 지원자들이 그렇게 하고 있기에 어색하다고 지원을 망설였다가는 recruiting race에 뒤쳐지기 일쑤이다.

펀드는 인사팀이 없다. 파트너와 애널리스트들이 recruiting에도 관여를 할 수 밖에 없다. 따라서 그들이 screening을 거쳐 1라운드 interviewee들이 결정이 된다. 공정하고 체계적인 인사 시스템에 따라 결정되는 것이 아닌지라 다른 어떤 업계보다도 fit과 networking이 중요하다. Fit은 그 회사 사람들과 내가 얼마나 잘 맞는지 (혹은 그 회사 사람들에게 내가 얼마나 잘 맞다고 ‘느끼게 해줄 수 있는지’)의 문제이고 Networking은 알다시피 그 회사 사람들에게 ‘얼굴 들이밀기’이다. 물론 이는 1라운드 인터뷰까지만 해당되는 factor들이다.

1라운드 인터뷰는 보통 Finance와 Accounting에 대한 지식을 묻는다. 물론 펀드에 따라 1라운드부터 바로 주식 pitch를 시키는 경우도 있다. 이런 부분이 ‘기술적’인 부분에 관한 인터뷰라면 인터뷰의 절반 가량은 ‘인성적’인 부분에 대해서 판다. Challenge를 이겨냈던 적, 자신의 장단점 등 마치 MBA 에세이를 다시 쓰는 것 같은 스토리들을 만들어내고 또 기억해야 한다.

1라운드 인터뷰가 끝나면 회사별로 천차만별이지만 보통 2~3주 정도 지나면 2라운드 인터뷰를 한다. 2라운드부터는 조금 더 senior한 사람들을 만나기 시작한다. Macro 질문을 던지는 사람도 있고 회사 specific한 질문을 던지는 사람들도 있다. 그러나 그들의 목적은 단 한가지, interviewee가 어떻게 ‘사고’를 하는지를 살펴보는 것이다. 혹시라도 ‘카더라’ 같은 루머를 중시하는 사람은 아닌지, Fundamental value driver가 뭔지 파악할 줄 아는 사람인지 등을 유심히 살펴본다.

2라운드에서도 오케이가 나면 3라운드 진행은 조금 더 빠르다. 한 1~2주 기다리면 다시 한 번 사무실로 들어오게 해서 Stock Pitch준비를 한다. Stock Pitch는 크게 세 가지 경우가 있다. 첫번째는 사무실 회의실에서 3~4시간을 주고 즉석해서 준비시키는 경우 (보통 주식을 지정해준다). 두번째는 집에 가서 아무 주식이나 마음에 드는 것을 해오라고 하는 경우. 세번째는 주식을 지정해주며 집에 가서 해오라고 하는 경우이다. 어느 방식을 하게 되던 간에 마지막 pitch는 파트너를 비롯한 수많은 투자 팀 앞에서 하기에 좋은 아이디어 만들기, 포인트 잡기도 중요하지만 그에 못지 않게 유려한 영어 실력과 communication 능력도 critical factor이다.

보통 이렇게 해서 인터뷰가 최종 마무리가 되고 몇 주 기다린 후에 오퍼 콜이 온다. 회사별로 이 프로세스만에도 짧게는 한달, 길게는 두세달씩 걸리기에 길고 지치는 여정이 아닐 수 없다. 물론 그 만큼 보상이 뒤에 따르기도 하지만 말이다

4.필자는 뭘하던 사람이었나

몇몇 분들이 제게 답글이나 이메일을 통해 물어보셨고, 제 스스로의 자랑을 하기 위한 목적이 아니라, 오히려 제가 어떤 배경에서 왔는지 말씀드리면 희망을 가지실 수 있는 분들이 계실 것 같아 간략하게 제 배경을 두루뭉실하게 밝힙니다. 저는 MBA 전에는 국내에서 대형회계법인에 몸담으며 회계 감사 및 M&A 자문 쪽에서 일을 했습니다. MBA 기간 동안 Summer 인턴십은 해외에 있는 대형 컨설팅 회사에서 했습니다. 어렸을 때 외국에서 살았던 경험 덕분에 영어는 별 문제 없이 구사합니다. 학교는 중학교 이후로 다 국내에서 나왔고요.

보시다시피, HF업계에 진입하기 위해서 꼭 Banker 출신일 필요도 없으며, Sell side research에서 이미 주식 분석에 통달해 있을 필요도 없습니다. HF가 찾는 인재는 ‘통설’과 다르게 생각할 수 있는 uniqueness와 그 ‘다름’을 뒷받침해줄 수 있는 ‘배짱’이 두둑한 사람입니다. 또한 그런 것들을 나타낼 수 있는 Finance / valuation skill과 영어 실력 또한 뒷받침이 되어야겠습니다.

MBA를 통해서 HF로 가시겠다는 생각을 하시는 분들께 드리는 조언을 (recruiting 측면에서) 종합하자면,

1. 과연 MBA를 꼭 거쳐서 가야만 하는가? (미국 HF를 가시려는 분들이면 Yes가 될 가능성이 높지만 HK이나 Sing의 경우에는 조금 더 생각해볼 부분일 듯 싶습니다)
2. 업계에서 잔뼈가 굵은 PM들을 설득할 정도로 매력적인 투자 아이디어를 가지고 있는가? (단일 회사 레벨 뿐만이 아니라 sector, country, region 별로 아이디어를 정리해놓고 항상 모니터링하며 수정해나가야 합니다)
3. 왜 내가 HF를 가고 싶은 것인가? (단지 높은 연봉과 보너스, 갑질, 좋은 라이프 스타일 때문에 가려고 하는 것이면 제가 조심스럽게, 그러나 확실하게 단언컨대 예상하지 못하신, 그에 못지 않은 downside 때문에 힘들어하실 수도 있습니다)

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워낙 긴 프로세스를 요약하려다보니 빠진 부분들도 좀 있는 듯합니다. 언제나처럼 궁금하신 부분 있으시면 댓글이나 이메일로 보내주시면 답변드리도록 하겠습니다. 감사합니다.

이를테면 내가 이렇게 블로그에 글을 쓰는 것은 뿜어 내는 것이고, 조용히 지내면서 책을 읽고, 생각에 잠겨 있을 때는 쌓는 것이다. 그 동안 나는 쌓는 것과 뿜는 것을 아주 리드미컬하게 해 온 것 같다. 책을 읽고 나면 감상을 블로그에 올리고, 글을 올리고 나면 사람들의 반응이 왔으며, 그것은 나에게 또 다른 생각할 거리들을 주었다.

최근에는 거의 1주일에 한편도 글을 못 올리고 있다. 나는 기본적으로 introvert 이기 때문에, 내 안에 쌓아 두는 것을 잘 하는 반면, 뿜어야 할 때에는 주로 글로 뿜어 내야만 한다. 그것이 extrovert 들이 클럽에서 춤을 추고 노래방에서 노래를 불러야만 스트레스가 풀리는 것과 같은 것이다.

요컨대 나는 최근에 계속 쌓아 두기만 하고 있다. 내가 현재 내 시간의 95% 정도는 일에 보내고 있는데, (지금도 월요일 2:40 AM 인데 일하고 있다.) 그 안에서 많은 것을 배우고 있다. 일의 컨텐츠 자체는 외부의 사람들에게 말해 줄 수 있는 것이 거의 아무것도 없으며, 내가 남들에게 말해 줄 수 있는 것이라고는 내가 Bain 에서 일한다는 사실 하나 뿐이다. (가만…. 그건 말해도 되나??)

어쩌면 지금이야말로 정말 쌓아둘 시간이 아닐까? 라는 생각이 들었다. 나는 지금 내 일에 대해서 과거 나의 직장보다 더 만족하고 있다. 이처럼 만족하는 일을, 이처럼 많이 해보기도 쉽지 않은 기회이기에, 나는 뿜어내는 것을 조금은 덜 하면서, 계속 쌓아두고 있다.

한편으로는 계속 이렇게 쌓아두다가 가라앉지는 않을까 걱정이 된다.하지만 지금의 배움들이 언젠가는 꼭 값지게 되살아나서 더 좋은 글들에 보탬이 될 것이라고 믿기에… 당분간은 계속 쌓아 두려고 한다.

나는 지금 계속 쌓여가는 중이다.

시중은행이 1년에 2-3번씩 몸놀림이 자유롭지 않은 어린이들을 대상으로 자원봉사를 하며, 그들에게 시설을 제공해주거나 도서관을 지어준다… 물론 매우 의미 있는 일이고, 아름다운 일이다. 그리고 그런 일에 종사하는 분들에게는 무한한 존경심을 표할 수 밖에 없다. 하지만 적어도 나는 스스로 그런 일을 계속 할 수는 없겠다는 생각이 들었다.

누군가가 나를 너무 이기적인 사람이고, 주변의 소외 받는 이웃들에게 무관심하다고 비난한다면 나는 그 비난이 옳다고 인정할 수 밖에 없을지도 모른다. 나는 대학시절부터 지체부자유 어린이들을 위한 봉사활동이나 다문화 가정의 어린이들을 돕기 위한 단체 등에서 많은 시간을 보냈지만, 나는 그런 활동들을 계속적으로(sustain) 할 수가 없었다.

스스로 생각해보건대 내가 그런 활동들을 계속 할 수 없었던 이유는 3가지가 있는 것 같았다.

첫째는 나 스스로 다른 중요한  일들 (주로 먹고 사는 일)이 있었기 때문이다. 나의 식구들을 먼저 챙겨야 할 일들이 있는 상황에서는 어쩔 수 없이 내 주변의 어려운 사람들에 대한 우선순위를 낮출 수 밖에 없었다. 이게 무슨 초등학생 도덕책에나 나올법한 역할갈등(conflicts of roles) 이야기냐고 생각할 수도 있겠지만, 내가 그렇게 계속 관심을 갖지 않을 때, 상대방이 얼마나 실망하는지, 혹은 나도 모르는 사이에 그 사람이 곤경에 처하게 되는지 겪게 된다면, 당신도 이 문제를 가볍게 생각하지는 못할 것이다.

두 번째는 위의 일들이 내 자신의 미래와 직접적으로 연관이 없었기 때문이다. 위의 일들을 한다고 해서 내 스스로가 금방 잘 풀리는 것은 아니다. 물론 장기적인 관점에서 우리 사회가 더 밝아지고 발전할 수는 있겠지만, 지금 당장 내가 끝내야 하는 나의 회사 일이 있으면, 나도 어쩔 수 없다.

세 번째 이유는 위의 일들을 하는데 있어서 내가 가진 기술이나 능력이 큰 도움이 안될 경우가 많았기 때문이다. 즉, 나보다 이 일을 더 잘 할 수 있는 사람도 너무 많지만, 그러한 일들을 하는데 있어서 내가 지금까지 학교나 직장에서 배운 기술들이 별반 도움이 되지 못했다.
생각해보면 위의 조건들이 만족되는 일이 있다면 나는 주변 사람들에게 도움이 되는, 즉 사회적 활동(social activity)를 계속적으로 할 수도 있겠다는 생각이 들었다. 즉, 나 자신과 내 가족의 이익에도 연관이 있고, 나의 기술과 능력을 잘 활용할 수 있는 일이라면, 나는 기꺼이 그 활동을 계속한다는 것이다.

CSV와 사회적 기업

이런 어려운 개념을 하버드 경영대학원의 마이클 포터 교수는 사회적 레벨에서 참 멋지게 정의했다. Creating Shared Value(SCV)라는 것이 바로 그 개념이다. (자세한 내용은 리디북스에 연재중인 공감경영 2 참조)

CSV(Creating Shared Value)는 공유가치창출이라고 번역된다. 이 개념은 최근 5-10년간 뜨거운 토픽이었던 CSR(Corporate Social Responsibility)와는 조금 다른 개념이다. 기존의 CSR이 기부 중심의 개념이었다면 CSV는 이를 넘어서는 개념이기 때문이다. CSV는 기업들이 자신이 비즈니스를 하는 환경과 커뮤니티에서 가지고 있는 특정 문제에 대해서 그 기업이 가장 잘 풀 수 있는 이슈를 파악해서 그 이슈해결의 매커니즘을 자신의 핵심비즈니스에 연결하는 것을 골자로 한다.

예컨대 미국의 TOMS 라는 신발회사는 고객이 한 켤레의 신발을 살 때마다 아르헨티나의 불우한어린이들에게 한 켤레의 신발을 기부하는 형태이다. 이 신발의 디자인이 아르헨티나 고산지대의 전통 신발을 본떴기 때문이기도 하고, 이 기업의 창업주인 TOMS가 신발이 없어서 학교를 못 가는 이 지역 어린이들을 돕고자 처음으로 이 회사를 시작했기 때문이다. One-for-one 이라는 이러한 개념은 이제는 다양한 산업에서 모방되고 있다. TOMS도 이제는 신발 뿐만 아니라, 안경이나 옷과 같은 다른 분야에까지도 이 모델을 확대해서 적용하고 있다.

어려운 어린이들을 도울수록 TOMS의 매출은 올라가고, TOMS의 매출이 올라갈수록 도울 수 있는 어린이는 더 많아진다. 이러한 선순환 구조는 단순한 1회성 기부가 아니라 지속 가능한 사회가치를 창출한다는 것이다.

포터 교수는 CSV가 바로 경영의 미래라고 말한다. 기업들이 일부러라도 자신의 커뮤니티에서 발생하는 문제들에 귀를 기울이고, 적극적으로 자신의 사업영역에 이 문제를 끌어안지 않으면, 우리 기업들이 중소기업에서 몸집이 커진 중견기업으로 성장하는 바로 그 순간, 자신도 모르게 스스로가 자영업자들의 생존권을 위협하고 있음을 스스로 발견하게 될 것이기 때문이다.

창조를 통한 비판 (Criticizing by Creating)

미국의 유기농 슈퍼마켓 체인점인 홀푸드 마켓(Whole Foods Market)의 CEO인 John Mackey 는 흥미로운 사람이다. 그는 자유로운 정신이 피어나던 60년대에 텍사스에 살고 있던 히피였다. 그는 채식주의, 동양의 선(zen) 사상, 유기농 농업 등, 당시 미국의 젊은이들 사이에서 유행하던 새로운 것들 것들을 몸소 실천하면서 살다가 급기야 그의 여자친구와 슈퍼마켓을 차리게 된다. 그리고 지금의 홀푸드는 미국 내에서 월마트보다도 더 수익성이 좋고, 더 높은 브랜드 가치를 인정받는 초우량 기업으로 성장하였다.

이러한 과정에서 젊은 시절에 가지고 있던 진보적인 사상을 버리고, 훨씬 더 친시장적이고, 자유방임주의에 가까운 관점을 취하게 된다. 그의 말에 따르면, 그가 젊은 시절에 믿었던 진보적인 사상과 비판의식으로는 세상을 바꿀 수 있는 일이 일어날 수 없기 때문이라고 했다. 그리고 나서 그는 사회에 대한 비판만 하고, 누군가가 나서서 세상을 바꿔주기를 기다리기 보다는 자기 자신이 몸소 실천하면서 새로운 변화를 이끌어 내는 모습을 보여주겠노라고 결심하게 된다.

그런 그의 생각은 책 ‘Be the Solution’에 잘 나타나 있다. 이 책에서 John Mackey 는 자기 자신과 비슷한 생각을 하는 다른 사람들 중에서 사회적 기업에 종사하고 있는 이들과 함께 사회적 기업의 다양한 모습에 대해서 이야기하고 있다. 이 책의 논지는 창조를 통한 비판(criticize by creation)인데, 즉 현재 자본주의 사회 시스템 내에서 우리는 사회적 기업활동(Social Entrepreneurship)을 통해서 대안을 제시할 수 있다는 것이다.

이러한 그의 사상은 깨어있는 자본주의 (conscious capitalism)이라고 불리기도 하는데, 실제로 Conscious Capitalism은 John Mackey가 쓴 또 다른 책의 제목이기도 하다.(원제목: Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business)

나 또한 John Mackey의 창조를 통한 비판 (Criticize by Creation) 과 깨어있는 자본주의(Conscious Capitalism)에 대해서 깊이 공감하고, 감히 앞으로는 한국에서도 이러한 사회적 기업에 대한 논의가 활발해 지리라고 확신한다.

개인적으로는 최근에 가장 관심이 있는 분야이며, 내가 서 있는 내 자리에서부터, 보잘것 없지만 지금 내가 가지고 있는 능력과 기술을 활용해서 무언가 시작해 볼 수 있지 않을까 늘 생각하고 있다.

최근에 ‘Conscious Capitalism, 확신범인가? 또 다른 가능성인가?’라는 포스팅을 통해서Ross 2014님께서 올려주신 ‘깨어있는 자본주의’에 대해서 잘 정리해주신 글을 재인용하면서 마무리하고자 한다.

Conscious Capitalism, 확신범인가? 또 다른 가능성인가?

1) 자본주의 아버지인 아담스미스는 ‘국부론’에서 ‘invisible hand’를 이야기하기 전에 “The theory of moral sentiment”라는 책에서 자본주의 운영에 있어서 ‘윤리’와 ‘책임’의 문제를 강력히 주장했지만, 후대의 학자들에 의해 적극적으로 인용되지 않았다
2) 자본주의는 인류 역사상 가장 성공적인 체제로 그 어떤 체제보다 빨리 효율적으로 가난구제, 생명연장, 평화정착, 공동선 추구 등을 이루어 왔다
3) 기업의 목적은 ‘주주의 이익 추구’가 아닌 ‘이해관계자’의 공동의 이익 추구이며, 자본주의는 zero-sum 게임이 아닌 positive-sum 게임이다
* 이해관계자 : 주주, 종업원, 소비자, 제품공급자, Community, 정부 등
4) 깨어있는(conscious) 자본주의는 세상에 영향(impact)를 주는 것을 목적으로 이해관계자들을 설득하고 그들에게 긍정적 영향을 줄 수 있다
5) 깨어있는 자본주의 하에서 기업은 ‘어쩔 수 없이’ 이익 외의 것을 의무적으로 추구하는 ‘척’하는 것이 아니라 성공하기 위해서는 ‘그래야만 하기’ 때문에 이해관계자 공동의 이익을 추구해야 한다
6) 기업은 직원을 소비되고 대체가능한 ‘Resource’가 아닌 필수불가결한 ‘Source’로 보고 관리하는 것이 아니라 양성해야 한다
7) 기업 경영에서 ‘이익’이란 개인의 삶에서 ‘행복’과 같이, 그것을 직접적인 목적으로 하지 않을 때 가장 빨리 쉽게 달성된다
8) 기업의 성과를 결정 짓는 가장 중요한 이해관계자이면서도 기업 내부 의사결정 과정에서 잊혀지고 있는 집단은 ‘공급자’와 ‘소비자’이다
9) ‘주주’의 이익 극대화를 추구하지 않고 ‘이해관계자’ 공동의 이익 추구를 목적으로 하면서도 초과 성장을 하는 깨어있는 자본주의를 실천하는 많은 기업들이 현존한다

아마도 2010년 이맘때 블로그를 시작한 이후로 3년만에 가장 저조한 시기가 아닌가 생각된다. 최근에 읽은 책들에 대한 리뷰도 두권이나 밀려 있고, 리디북스 공감경영 원고도 2편이나 거의 다 써 놓고 보내지 못하고 있는 실정이다.

가장 큰 이유는 회사 일이 너무 바빠서이고,
두번째는 블로그보다 더 우선순위의 일이 하나 생겨서이며,
마지막 이유는 출장과 워크샵 때문에 길에서 시간을 많이 보냈고, 시차 적응이 쉽지 않았기 때문이다.

그 중에서 회사 일은 새로운 팀에 들어와서 적응기간도 필요하거니와, 또 내가 평소에 해보고 싶던 일이라서 over-motivated 되어 있는 면이 없지 않다.

두번째의 우선순위의 일은 올해 야심차게(?) 추진하고 있는 개인적인 일로서, 당분간은 그 추이를 봐야겠지만, 대략 6월까지는 시간을 좀 들여야 할 상황이다.

세번째의 출장과 워크샵은 최대 고비는 넘겼으며, 당분간은 없을 예정이다. (하지만 아직도 시차적응중…)

어쨌든 올해 2013년 상반기의 블로깅은 매우 저조한 트랜드로 갈 확률이 높아지고 있다.

이렇게 블로그가 슬로우 한데도 방문자들이 많이 줄지는 않고 있기에, 뭔가 그동안의 업데이트와 변명(?)을 한번은 올려야 할 것 같은 느낌이 있었기에 이 글을 올린다.

1. 출근

내가 다니는 펀드는 출근이 늦다. 아시아를 주로 커버하기 때문이다. 보통 9시에서 10시 사이에 출근을 한다. 미국 회사 답게 내가 몇 시에 출근하는지 어느 누구도 관심이 없다. 아시아를 커버하지 않고 미국 시장을 커버하는 조금 더 ‘전통적’인 HF의 경우 대략 7시에서 8시 사이에 출근을 한다고 보면 된다. 물론 이러한 빠른 출근 시간은 빠른 퇴근 시간으로 보상된다, 그리고 vice versa.

2. 착석

일단 Bloomberg Terminal에 접속한다. 그리고 Launch Pad를 띄워서 내가 커버하는 주식들이 어제 어떻게 움직였는지 본다. 어젯밤부터 유심히 지켜보던 주식이 생각보다 많이 빠졌다. 왜 그런건지 Capital IQ를 비롯한 많은 도구들을 이용하여 Sell side report들을 훑어본다. 특별한 fundamental 이슈는 보이지 않는다. 브로커에게 전화해서 의견을 묻는다. 그리고 혼자 고민에 빠진다.

아니나 다를까 잠시 후 파트너가 출근하여 나를 호출한다. 그 주식에 대해 왜 움직였는지를 묻는다. 나는 몇 가지 이유를 든 다음 그로 인한 향후 주가 움직임에 대한 예상을 내놓는다. 특별히 큰, 중장기적 이슈가 될 것 같지는 않아 이번에는 더 깊이 파지는 않기로 한다. 만약 중장기적으로 한쪽 방향성이 확실하다면 더 파보고 투자를 고민해봤을 것이다.

3. 오전 업무

홍콩에서 온 Sell side analyst랑 미팅이 잡혀 있다. 한손에는 노트북을, 한손에는 Sparkling water를 들고 들어간다. 내가 커버하는 주식들과 그 주식들과 연계된 다른 주식들에 대한 pitch를 듣고 질문을 한다. 내가 알고 있던 consensus랑 다른 부분이 있다. 흥미롭다. 나중에 백업 데이터를 또 보내달라고 요청했다.

4. 점심

점심은 보통 데스크에서 먹는다. 밖에 나가서 먹는 경우도 있지만 데스크에서 붙어서 배달시킨 음식을 먹는 게 나도 마음이 편하고 일도 좀 더 할 수 있다. 간만에 매일경제 사이트에 접속해서 최근 이슈는 뭔지 쭉 읽어본다. 읽다보니 역시나 흘러흘러 연예면으로 넘어왔다. 사진만 없으면 어차피 다 한글이라 내가 뭘 읽는지 아무도 모른다. 이럴 땐 참 좋다.

5. 오후 업무

업무의 특성상 아시아 개장 시간 전에 할 일이 많다. 저녁 일곱시면 일본 / 한국 장이 열리니 그 전에 분석해야 할 일들이 주로 오후에 진행된다. 모델의 업데잇 및 그 과정에서 나타난 의문사항들을 정리한다. 오후 다섯시면, 한국 시간으로 오전 일곱시. 벌써 이 시간에 한국 셀사이드 애널리스트 분들은 출근을 마친 상태다. 각 분야에서 상당한 고참들일 텐데 이러한 열정을 보면 참 대단하다. 다섯시부터 콜을 몇 개 간단하게 한 후 또 모델링에 들어간다.

6. 저녁

보통 저녁도 점심이랑 마찬가지로 데스크에서 먹는다. 여섯시 반쯤 음식이 도착하면 개장 직전의 고요함을 나름 느끼며 눈은 화면에서 떼지 않은 채 입에 음식을 넣는다. 배가 고파서라기보다는 뭔가 루틴에 가까운 식사. 그래서인지 저녁은 항상 샐러드를 시키려고 노력한다. 물론 스트레스 받는 날은 조금 더 자극적인 음식을 먹긴 하지만 ㅎㅎ

아 그리고, 출근에 말했듯 미국 시장을 커버하는 펀드는 보통 여섯~일곱시면 슬슬 퇴근을 하는 경우가 많다.

7. 밤

여덟시가 넘어가면 사람들이 조금씩 퇴근하고 사무실에는 몇명 남지 않는다. 그나마 집이 가까운 나는 조금 더 일을 하기로 한다. 밤 열시쯤 되면 일본/한국/홍콩에서 일하는 사람들이 슬슬 점심을 먹으러 가서 그 전까지는 여기 저기랑 통화를 하며 아이디어들을 들어본다. 포스트잇에 끄적끄적 내 생각들을 적어보고 블랙베리를 들고 집으로 향한다.

-종합-

1. 업무 강도는 한국보다 훨씬 높은 것 같다. 출근부터 퇴근까지 데스크에서 일어나는 경우는 애널리스트 미팅 빼고는 거의 없으며 coffee break이나 water tank 수다는 없는 곳이다. 정말 퇴근하는 그 순간까지 집중 집중 그리고 업무 업무.

2. 언제나 consensus와 반대 입장을 취할 각오가 되어 있어야 하기 때문에 stressful한 부분이 많다. 얼핏 생각하면 그게 뭐 어렵냐고 하겠지만 sell side analyst들은 벌써 10~20년의 경험을 쌓은 베테랑들이다. 그들의 logical한 설명과 ‘감’을 이길 정도의 확신을 가지는 의견을 만들어내기란 쉽지 않다. 결국 ‘남들이 모르는 public information’을 근거로 투자 의사 결정을 내려야 하는데 그게 참 까다롭다.

3. 출퇴근 시간은 정말 아무도 신경 안 쓴다. 그래서 재택근무를 종종 해도 아무도 뭐라 그러지 않는 반면 심야까지 야근을 해도 칭찬받을 수 없는 곳이다. 결국 ‘내 일’을 마치면 되는 거니까.

Full 동영상은 아래 링크를 참고 하시기 바란다.

http://new.livestream.com/accounts/1909571/events/1790708/videos/9953646

위의 좌담에서 크리슨텐슨 교수는 혁신에는 세가지가 있다고 말했다.

첫 번째 혁신은 Empowering Innovation 이다. 역사적으로 너무나 복잡하고 비싸서 일부의 부유층에게만 허용되던 기술이 대중에게 보급되는 것이 바로 그것이다. 20세기 초에 포드의 모델 T자동차가 그랬고, 1970년대 컴퓨터와 소프트웨어가 그랬고, 1990년대 인터넷이 그랬듯이 미국은 이러한 Empowering Innovation에 성장과 이익을 100% 의존해오고 있다.

두 번째는 Sustaining Innovation 이다. Sustaining Innovation은 토요타가 하이브리드 차의 대명사인 프리우스(Prius)를 팔 때마다 캠리(Camry)를 덜 파는 것과 같다. 똑같이 한대의 차를 팔았지만, 더 좋은 제품을 팔고, 사회에도 그만큼 더 좋은 영향이 돌아간다. 이러한 혁신은 새로운 일자리를 창조하지는 않지만, 국가 경제의 관점에서는 중요한 것이다.

세 번째는 Efficiency Innovation 으로서 기존에 있던 것을 더 싸고, 더 빨리 만드는 혁신이다. 이러한 혁신으로는 새로운 일자리가 늘어나지도, 새로운 산업분야가 생성되지도 않는다. 오히려 기존의 일자리를 파괴할 뿐이다. 달리 말하면, 미국의 힘은 주로 첫 번째 혁신에서 나오는 한편, 한국의 혁신은 주로 세 번째 형태의 Efficiency Innovation에서 나온다. 혁신이 지속될수록 사회 내에서의 일자리는 더 줄어들 뿐이다. 미국을 칭송하고자 하는 의도는 전혀 없으나, 이러한 관점을 아주 틀리다고 말하기도 어렵지 않은가 생각된다. 투자자의 관점에서는 첫 번째인 Empowering Innovation은 꽤나 위험한 투자이다. 그래서 점차로 투자자들은 안전한 Efficiency Innovation을 선호하게 된다는 것이 크리슨텐슨 교수의 경고이다.

한편으로는 기업의 오너 또한 일종의 투자자라고 본다면, 오너 중심의 한국 기업들은 혁신의 초점을 효율성에서 대중(소비자)으로 좀처럼 옮기지 않으려고 하는 것 같다. 이러한 힘의 분배가 투자자에서 대중으로 전환이 일어나지 않는다면 아마도 우리 경제는 더 효율적으로 변할지는 모르지만, 사회 전체적으로 볼 때는 파괴적일 수도 있다.

교수님의 말씀이라서 다소 개념적이기는 하지만, 참으로 깔끔하게 정리했다는 생각이 든다. 우리 기업들의 혁신의 문제점이 과연 어디에 있는지 잘 볼 수 있는 이야기라서 그런지 위의 이야기가 머릿속을 떠나지 않는다.

@마이애미… 새벽 5시에 잠이 깨서 이 글을 올린다.
(이 죽일놈의 시차 ^^)